时候，整个ฐ组织需要的仅仅是能够重复完成相对容易学会的任务的“传导体”9๗aທrmBody。在这样的情况下，吸引、聘用、培训高端人才都只会造成金钱的浪ฐ费，甚至员工的表现优劣都无关组织的整体绩效。
当业务主ว要由简单、低附加值的工作组成时，可以有三种途径来获取低廉的劳动力成本：第一，像前面已经探讨过的，可以通过支付低工资并尽可能ม少的福利ำ来获得成本优势。第二，可以通过自动化和机械化来减少人力成本，但与此同时，会需要更多高级技能ม的员工。如此一来，人才便成了竞争优势的源泉，他们将利ำ用自己解决问题的能ม力以及对工ื作流程的了解来为产品附加价值。第三，通过工作转移来获得成本优势。在那些拥有丰ถ富的非技术劳动力的低工资国家里，成本将得到极大的下降。
宝马公司Bm9
宝马公司近年来决定在制造业展开人才竞争。
汽车公司重新优化生产流程，以丰富工ื作的趣味性和挑战性的传统由á来已๐久。20世纪六七十年代对此已有过大量叙述，例如沃尔沃汽车公司volvo位于瑞士卡尔马kalmar的机动制ๆ造团队。同一时期，无数的劳动力合作管理、员工参与计划在全美的汽车行业里得到了大力推广。其中ณ，最引人注目的项ำ目当属美国汽车工人联盟unitedauto9orkers与通用汽车公司general摸tors试图缔结合作关系，在改善员工工作条件的同时制造出高品质的汽车。
一些项目大获成功，但是却没有一个项目能够让以人力资本为核心的管理模式成功地入主汽车行业，成为ฦ该行业拥有统治地位的管理模式。
回到เ宝马公司。宝马公司的业务战略包括向消เ费者各种各样的配件组合。由于配件的数量是如此的巨大，因此，事实上，完全一模一样的组装每9个ฐ月才有可能重复。宝马汽车专门设置了产品优质生产奖励。然而，在汽车本身已高度复杂的当今，要想实现多样化的同时保持高品质是件很难的事情。这不仅要求制ๆ造流程取得先进的技术，还要求员工拥有高的技能和高度的灵活机动性。
作出正确的管理抉择3
认识到这一点以后，2005年，宝马公司开创了与传统汽车工厂迥然相异的位于德国莱比锡leipzig的最新生产基地。从始创之日起，新า工厂的人员聘用原则便始终在强调和坚持高素质的制造工ื人。为设立和维持
一个能够在如此复杂的制造模式下充满生机的汽车工厂，宝马公司采取了一个不同于行业通行做法的严å格的员工筛选制度。
职位申请人在团队环境中的生存能ม力以及团队合作能力，将是筛选的第一个ฐ步骤。此外，申ã请人学习和解决问题的能ม力将是筛选的第二步。在经过了一天的严å格考验，并淘汰掉那些无法进行团队合作的申ã请人后，剩ທ下的精英们将得到面试的机会。
新工厂的物理布局也与其他的汽车制造厂大不一样。它采用开放的格局，以便管理与生产之ใ间构建紧密的联系，也使得工作架构更富有弹性。
最后，公司还向员工实质性的、史无前例的、优厚的工作保障。而这些，正是许多德国人视获得宝马公司的工ื作为ฦ终极职业目标的部分原因。宝马公司的人力资源部门每年都能够收到เ过2万份职位申请书。
过去几年里，离岸生产受到了极大的关注。有一点很重要，即并不是只有低技能要求的工ื作在进行离岸转移生产，越来越多的高技能ม含量的工作也在进行离岸生产，因为在俄罗斯ั、印度、中ณ国以及其他展中国家里，能够从事复杂知识性工作并愿意接受远低于美国和西欧国家工资水平的人才大有人在。有人质疑ທ这样的低工资水平究竟能够维系多久，因为这样的人才供应是有限的。但不管怎样，从某种程度上来说，离岸生产终归是一种有效的选择，甚至在离岸生产劳动力成本逐步上升的情况下，也仍然不失为高技能劳动力的一支有力的供给。
听起来我似乎是在说，那些无法实现自动化或者离岸生产的大部分公司的出路，只有低成本运作的管理模式了。事实并非如此。我认为，只有相对少数的企业面临华山一条路的处境。许多情况下，低成本运作的管理模式看起来似乎是最佳选择，原因仅仅是因为成本的使用效率没有得到精确的计算。
通常来说，在考虑人力成本的时候，组织往往过多地关注单位时间的人力成本，而忽视了低工ื资所造成的附加成本。我相信，如果组织切实进行一次低工资对于总成本影响的成本分析，并将分析结果与以人力资本为ฦ核心的管理模式下的成本分析进行比较的话，它们一定会现以人力资本为核心的管理模式更经济。一个ฐ重要的例子来自零售业，经过分析与比较，沃尔玛低工资和福利ำ最小化的运作模式或许并非获取低成本的最佳途径。在全部记入沃尔玛各项成本的情况下详见下面的案例，我们现，沃尔玛的经营总成本并不少于更关注人力资本并采取更高薪资的好市多cນostco，全球销售量最大的连锁会员制ๆ仓储式量贩店。
低薪酬并非最佳选择
沃尔玛有着最佳的经营业绩，但其实它只是力图通过支付低薪酬和低福利来获取竞争优势的众多企业中ณ的一个。许多高管人员认为，沃尔玛之所以必须ี采取低薪酬的策略完全是为了满足顾客对低价商品的需求。沃尔玛的席执行官便公开申辩自己“别无选择”。然而，这样的认识正确吗？近期的一项调查表明，这样的认识有可能并不正确。
作出正确的管理抉择4๒
伴随低工资，将产生一系列ต负面的员工行为，并导致企业总体成本的上升。尽管鲜有统计，但是这些附加的负面成本最终会形成实质性的巨额成本。例如，低薪酬企业里的员工ื人员流动率显著偏高，沃尔玛接近5๓0％，许多快餐店、零售店和服务公司则更高。核算人员流动成本的研究人员现，非熟练工人的离职将造成相当于两个月薪资的成本，而熟练工人的离职则造成过1้年薪资的成本。
居高不下的缺勤率也是低薪资企业通常需要面对的局面。造成缺勤的原因很简单，由于薪资低下，缺勤并不会造成过多的损失，而低薪资的工作本身也并不会让人过多地留恋。缺勤必然会对生产率造成负面影响，因为企业不得不随时启用非熟练的替代员工。此外，由于低薪资员工很少提前通知缺勤，因此，低薪资企业不得不采取员工作的应对策略๓，以避免人手短缺的窘境。如果客服人员短缺，或者客户无法找到同一位曾经帮助过自己的员工，那么เ，缺勤必然会造成丢失生意或者降低客户忠诚度的后果。
低薪资造成的另一项ำ隐性成本来自员工的盗窃率。在零售业中ณ，由于
低薪资引起的员工自盗从而造成企业倒闭的概率远远高于高薪资的企业。
尽管我们无法分辨员工究竟是因为ฦ薪资可怜而不惜采取犯罪行为，还是因为ฦ乐于接受低薪资的人本身更倾向于盗窃，然而毋庸置疑的事实就是，盗窃所造成的成本实实在在地、直接地重创了企业的利ำ润底线。
低薪资企业还花费大量的资金用于杜绝工会组织的存在。要知道，工ื会意味着更好的薪资、更优厚的福利，因此，低薪资企业往往聘用咨询师来研究反工会的策略，对员工ื进行“教育”培训，触犯法律和法庭的成本加上与工会作斗争的费用等，甚至会导致企业主动倒闭以避免更加严重的厄运。
低薪资经营战略最显著的负面后果是申请职位的员工ื的素า质。采取低薪资经营战略的公司最终只会获得能力低下的雇员，并不得不对员工进行严å密的监视，而这无疑是要花费成本的。
由于低薪资造成的高额成本，经过精确的计算和研究后表明，那些总体运作费用低下的公司并非采取最低薪资的公司。例如，“廉价”航空公司美国西南航空公司的飞行员的待遇水平总体高于其竞争对手——“高成本”运营的美国联合航空公司。两家均拥有工ื会组织的航空公司的差异便在于它们管理人的方式不同。西南航空公司采取有效的培训和工作设计，有效地激励了员工ื的工ื作积极性，从而实现了员工自主工作的高效性，并同时避免了人为ฦ的监督。
好市多平均支付的工ื资水平为ฦ每小时17๕美元，而它的竞争对手沃尔玛的山姆会员店9๗aທl-martssamscນlub仅支付10美元。此外，过85％的好市多员工可享受到公司的健康保险，而山姆会员店的员工ื可享受同等待遇的比率低于50％。有意思的是，好市多员工的优厚薪资和福利的成本并不影响好市多股东钱包的厚度。事实上，过去5年来，好市多在股票市场上的表现一直优于沃尔玛：前者飙升了55๓％，而后者下跌了10่％。与沃尔玛相比，好市多的销售额略高，但员工人数少了38๖％；好市多的员工ื流失率更低，而员工ื与客户的互动更优；好市多的员工ื需要的监督也更少，员工涉嫌盗窃的概率也更低。正因为ฦ尊重员工的想法和努
作出正确的管理抉择5
力的管理模式，好市多才得以做到以低廉的成本支付优厚的薪酬。
说到这里，事实已经很清楚了：绝大多数企业并不需要在员工高薪酬和低廉产品价格之间作出艰难抉择。真正需要抉择的是，究竟继续沿袭传统的管理模式还是斗ç胆采用高薪资、高参与的管理新模式。后者无疑对股东、客户以及员工来说都是天大的好事。
零售业并非唯一存在低薪资与低成本相背离的行业。日本的汽车制造业证实了类似情况在制造业的真实存在，星巴克咖啡连锁店starbucນks证实了在食品服务业内该现象的存在，商业智能厂商saທs公司表明计算机服务业也不例外，而西南航空公司则将航空业也纳入了这一范畴。的确，我们有理由á相信，随着离岸生产趋势的继续以及高科技的不断采用，美国以及其他达国家能够依靠低薪资运作的经营模式来获取成功的企业将越来越少。
以人力资本为核心的管理
当今，以人力资本为核心的管理有两类明显且流行的具体管理模式。这两种管理模式均依赖于对人才的有效运用，以形成竞争优势的关键差异要素和源泉。而这两种管理模式的差别则在于对待人才的方式不同，以及具体运用人才获取竞争优势的方式不同。
在我最近与吉姆·奥图jimotoole合著的一书中ณ，我们把上述两种以人力资本为核心的管理模式定义为高度参与型管理模式thehigh-i女olvementapproach和全球竞争型管理模式theglobal-petitorapproach。其中，高度参与型管理模式存在的时间更久。
高度参与型管理模式
高度参与型管理模式的起源至少可以追溯到20世纪5๓0年代初。当时，某些企业开始尝试采用自我管理的工作团队以及其他一些管理模式，将权力转移到เ更低的管理层级，这样员工个人就有可能参与决策如何完成工作，并对自己的绩效负责。
高度参与型管理模式把重点放在员工个人所担负的工ื作的本质上。它强调员工ื个人对工作的决策权，并向员工ื工ื作绩效的反馈，激励员工充分挥和利用自己้的技能和能ม力。此外，它也重视让员工拥有自我管理的能ม力，让员工ื受到良好的培训，并将自己的职业生涯与企业的命运紧密地联系到一起。
关于高度参与型管理模式的许多论述都强调领导力的重要性，强调或参与的管理风格的意义。在某位善于倾听、善于协调、善于综合个人意见的领导的带领下，进行集体决策似乎便是有效的高度参与型管理模式的关键所在。
近年来，有关高度参与型管理模式的论述已逐渐把重点转移到เ了分享领导力的重要性上。这样的转变也正是高度参与型管理模式进化过程的下一个阶段。领导力分享强调，采取高度参与型管理模式的组织不应过分依赖某几个拥有突出领导技巧ู的个人来为ฦ组织营造迷人氛围、激励整个ฐ组织。相反，它认为ฦ必要的时候，组织中ณ的许多员工都能够而且应当承担起领导的角色。分享领导力意味着，组织中的所有个人都需要具备恰当的知识和经验，都应当承担领导者的角色和任务。
高度参与型管理模式的另一个重要特征是雇佣关系的稳定性。采用高度参与型管理模式的企业主张与人才保持长期、互利的雇佣关系。它们致力于人才的培训和开，并紧密结合工作变革和技术变革的步伐对员工不断进行再培训。与关注自有员工队伍策略๓相一致的是，绝大多数的职位晋升均来自企业内部。高度参与型管理模式下的企业特别强调公平和平等。企业中很少出现特权现象，经理和普通员工ื一起停车、一起吃饭、一起参加社ุ会活动等。
作出正确的管理抉择6
高度参与型的组织重视与人才一起分享组织的金融绩效。一般来说，员工均拥有组织的股票，同时还可能参与基于特定职位或特定工作团队的利ำ润分享，或者获得红利计划ฐ分享。因此，高度参与型组织不遗余力地与全体员工分享金融结果也就不足为奇了。它们甚至还开设专门的金融课程，以教育员工尊重组织的金融绩效。
或许，高度参与型组织最突出的特征就是，它们重视与员工ื之ใ间长期的、忠诚的雇佣关系，致力于构筑员工ื对组织的奉献精神，并在组织中ณ营造社区的感觉。它们同时也强调高度的工作导向和金融绩效导向。通常，在构筑其员工对组织的忠诚度的同时，组织与员工ื双方达到了双赢。
图2-1用图的形式显示了高度参与型的组织与传统管理架构下的
组织之间在基本管理理念上的差ๆ异。传统组织通常拥有等级森严的组
织架构，在该架构的顶端堆积着大量的权力、信息、知识以及奖励的权力，而在该架构的底部，则几乎ๆ一无所有。高度参与型管理模式与此不同，它拥有扁平的组织架构。而有意思的是，它架构顶端的权力、信息、知识并不一定少于传统组织；相反，甚至还更多。代表性的特征则是，组织最底层的流程、架构、奖励体系中ณ均承载着大量的信息、知识、权力以及奖励的权力。一旦ຆ这样的制度与长期对人的关注相结合，与员工ื的工ื作取向相结合，再加上社区的感觉，其结果将是员工ื全身心地关注组织的成功与盈利的状况。
图2-1权力、信息、知识以及奖励
高度参与型组织如果设计合理、管理得当的话，将进入一种有效的良性循环。如图2๐-ๅ2所示，由于组织中ณ的每个成员都获得了充分的信息、知识和权力，于是组织绩效优异。而由于绩效优异，组织中的个人得到了更多的奖励和激励，从而组织成为更具吸引力的工作场所。卓越的工作场所进而产出更高的绩效水平……良性循环不断地提升绩效，增加组织作为理想工作场所的吸引力。在拥有正确的业务战略和良好的组织设计的前提下，员工个人与组织之ใ间的这种关系甚至能ม够延续几十年之久ื。
图2-2动态的良性循环
表2-2๐罗列了高度参与型组织的主要特征。对于具体的某个组织而言，它并不一定具备表2-2中ณ的所有特征，但是总体而言，表2๐-2总结了高度参与型管理模式的综合特性。如果期望有效运行，大多数高度参与型组织必须具备表格中的大部分特征。所有的特征均表明，个人在组织中必须ี扮演重要的角色，个人的奖励也必须与组织的成功紧密相连。这些特征同时也划ฐ清了高度参与型组织与传统的官僚组织之间的界ศ限。以组织架构为核心的组织无法体现这样的特征，无论是低成本运作的组织还是传统的官僚组织。
表2-2高度参与型组织的特征
丰富的工作设计
参与决策的组织机构