有效吗？我想答案是肯定的。自1958๖年成立以来，戈ຖ尔公司已经成长为拥有8๖000余名同事和过20亿美元营业额的大型企业。此外，它还频๗频被评为最佳的工作场所之一。鉴于戈尔的成功，我们自然会问及，它的竞争优势的源泉是否可以复制ๆ。答案既是肯定的，也是否定的！组织和获取竞争优势的基本方法是可以复制的，但是人们的具体行为ฦ却不适用于绝大多数组织。即使复制ๆ基本的方法，已属不易，因为它需要特殊的技能和领导力来实现。诚然，即使复制ๆ戈尔，我们也无法在忽略是否能够快、简单地匹配其竞争优势来源情况下谈及它的成效。
以人力资本为核心的组织不应单纯或者主要围绕职能来组建，除非它的规模太小。职能式的组织架构割裂了个ฐ人以及他们的工作成果。通常来说，职能式架构的组织中的个人，关心自己的职责胜过关心组织的产品或服务，因为他们缺少与外部环境的接触、缺少与客户的接触。以人力资本为核心的组织避免了这一情况的生，它们所采用的多功能团队能够更多地接触到外部环境。
下面这个ฐ诊断性的问题，可以针ฤ对每一个员工来提出：你与外部环境隔绝的程度如何？通常来讲，在以组织架构为核心的组织中，随意指定的某个ฐ员工与客户之ใ间，至少隔着5~6๔个其他员工ื，而在一个ฐ设计良好的以人力资本为核心的组织中ณ，这一数字将不过2๐或3。
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以人力资本为核心的组织可以选择的一种架构是小型业务部aທll-business-unit摸del。小型业务部ຖ的优势是可以做到专注于某个客户，这样便有利于组织中ณ的人才有效地理解自己的知识、技能如何来影响组织的产品和服务。在客户需要多种产品而非单一产品的情况下，以人力资本为核心的组织或许需要采取以客户为核心的模式，这种模式在设计上更为复杂。众多以客户为核心的团队则可能ม需要针对某个ฐ特定的客户、综合多种产品和服务来构建。
最后，在以人力资本为核心的组织中，对个人的工作和任务的界定应该是宽松、容易变动的。它不应该是严格的职务描述书，而应该是与上级领ๆ导一起确定在某个特定时间段内例如6个月或者1้年务必实现的一系列ต目标。组织期望个人能够解决问题，能够决断ษ实现目标所需的方法、流程和技能ม。如果个ฐ人归属于某个ฐ团队，那么个人的目标可能就是团队的目标。至于团队如何运作，为达到目标每个ฐ成员需要做些什么เ、学会什么，则取决于团队所有成员的共同决策。
摒弃详尽的职责描述有两ä方แ面的积极效果。先，它让工作变得更有趣，更富挑战性，因此，也更有动力。此外，或许更为重要的是，它允许个人采用最佳的工作方法和工作流程来规划自己的工作，以适应特定的工作环境。在配置价值型人才的知识型工作环境中，绝大多数情况下，他们对于需要做什么เ和如何去做都是懂得最多并最有直觉的人。因此，回避详尽的工作职责描述和严格的指示ิ将极大地提高工作的合理性。
含义
太多的时候，管理者主观地断定实施ๅ战略的最佳途径便是改变工作和汇报关系的实质。《华尔街日报》以及其他一些主流商业媒体一次又一次地报道，xyz公司推出了某项ำ新า型战略，其结果便是重塑组织。这样的组织重塑通常是改变了管理层级的数量、打造了新า的部门、外包了某项职能或支持领ๆ域，除此之ใ外，很难再有其他的选择。
然而，问题是类似的组织架构变革通常忽略或者无力有效地处理人才的症结。人们主观地认为ฦ成功的变革主要表现为ฦ推出新的、更优的组织架构。这样的主观论断ษ对于知识型工ื作的组织而言，危险性尤为突出。在知识型工作的组织中，组织的大量知识资本都存在于个体、个体工ื作的环境以及个体与环境的关系之上。因此，组织的变革必须关注到เ星形模式的每一个模块，而不仅仅是战略和组织架构这两ä个模块。
简单地改变汇报关系和工作职责的做法，会使获得实施新战略所需的竞争力和能力的目标充满风险。同样的风险还存在于高价值人才的流失，其结果当然是严重地降低组织的效率。
流程
组织的信息流程和决策流程贯穿整个组织架构。我们可以把它们看做是组织的神经系统，因为它们的功能就是收集数据和控制行动。缺乏有效的信息流程和决策流程，组织将失去存在的依托，沦为乌合之ใ众。从很多方面来说，它们都无愧为组织的黏合剂，调动组织协同行动。合适的考评、沟通、决策流程取决于组织的架构。组织的信息流程和决策流程必须适合它自身的组织架构。
就组织架构所需的信息流程和决策流程而言，以人力资本为核心的组织与以组织架构为ฦ核心的组织截然不同。从本质上来说，以组织架构为核心的组织要求具备一个级大脑逼g-ain来控制决策模式和进行信息管理。
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信息系统需要在设计和管理两ä个ฐ方面都进行集中ณ。它们需要从外部ຖ环境和内部行为中收集数据，并将收集到的数据给管理高层，再由á管理高层据此作出关于组织将做些什么เ以及如何运作的关键决策。
组织考评什么，典型地反映了组织增加附加值的方แ式。在以组织架构为ฦ核心的组织中，关键性问题集中在金融控制以及生产和服务的管理方面。因此，组织中ณ绝大多数的考评流程都把重点放到เ何时完成任务、如何很好地执行任务，以及执行任务的成本上。
预算流程在以组织架构为ฦ核心的组织中尤其重要。它既强调要做什么，也显示ิ希望付出的成本。有时，组织的某些部ຖ门或者个ฐ别情况下某个ฐ关键的个人，需要按月、按周、按日，甚至按小时作出金融和运作绩效的报告。这是最高管理层了解组织绩效状况，决定何时、如何改变绩效的重要方式。
当然，把传统组织的管理方式看做是各个部ຖ门向管理高层送信息，再从管理高层获取指示ิ、指令，这种信息系统未免过于简单，同时也并非完全正确。传统组织的本质是一个单向的沟通流程，或者更准确地说，也是一个双向的沟通流程，其中向上传递信息到管理高层，向下传递来自管理高层的指令。相对来说，这样的流程对来来回回或扁平化的沟通留แ有的余地或包容性不大。
以人力资本为ฦ核心的组织中的沟通和决策流程与以组织架构为核心的组织有极大不同。区别从考评内容开始显现。
的确，费用是需要考评的，但是费用却并不一定必须要受到预算的考评和控制ๆ。的确，考评组织的金融状况是很重要的，但是考评组织的核心竞争力和能力也同样至关重要。的确，组织架构的状况是关键的，但是组织的人才状况也不容忽视。的确，协作是必要的，但是协作并不一定必须基于组织层级。的确，控制也是必不可少的，但是控制ๆ也不一定需要规章和制ๆ度，它完全可以基于共同的组织战略和使命以及共同的价值观和责任感。
最后，决策是必须作出的，但是决策并不一定必须要由管理高层来作出。如果组织中的每个ฐ人都能够获得作出决策的充分信息和知识，那么决策完全可以由他们自行完成。
从决策流程和信息流程的角度来看，以人力资本为核心的组织的最佳方式可能就是，信息并非仅仅向上流动，而是在组织的各个部门之ใ间穿梭。这样的流程会不可避免地导致，大量决策将在以组织架构为ฦ核心的组织中的“低层级”上作出，但是，毫无疑问，它适合以人力资本为核心的组织的自治特征。以人力资本为核心的组织并不具备以组织架构为核心的组织所拥有的层级数量和类型，因此，它也必须ี采用非层级化的信息流程和决策流程。此外，即便采取层级化的流程，在以人力资本为核心的组织中也无法正常运转，因为管理高层将出现严å重的决策重叠。
决策职能ม向组织所有成员转移的特征，同样会促使接收业务信息的个人作出必要的改变。他们必须作出信息充分的决策，并管理自己的绩效，因此，他们必须获得比层级化组织中的竞争对手更丰富的信息。
在人才挥关键作用的组织中ณ，例如在以人力资本为核心的组织中，认真地考评人才的状况和用途事关重大。因此，除了关于货币资本和物理资产的数据之外，在以人力资本为核心的组织中ณ，还应重点关注对组织人才状况的考评。诚然，对人才的考评至少应该像考评货币资本那样有效和广泛。
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那么，究竟应该用什么เ指标来考评组织中的人才状况呢？当然，考评必须ี关注人才的绩效，但同时也要关注人才的动力水平、技能水平以及他们职业生涯的规划ฐ等。简而言之ใ，需要一整套考评指标来反映组织中人才的状况。
在许多人眼中，可能认为ฦ这是可做可不做的考评的延伸，但我的看法不同，而且我坚信我是对的。关于人才可能被问及的“一切”，组织都应该收集同等质量的数据，并花费同等精力进行分析，如同对待那ว些关于货币资本和物理资产的数据。以人力资本为ฦ核心的组织必须明白，自己的重要人才在哪里、在做些什么，还需要付出相当的时间来决策如何安置人才、如何展人才、如何保留人才、如何激励人才以及如何获取对人才的高额投资回报。无论是高度参与型组织还是全球竞争型组织，这一点都毋庸置疑。
关于以人力资本为核心的组织及其考评方面的最后一个ฐ观点是：它直接关联到星形模型的“竞争力和能力”模块。组织的信息流程不仅需要考评人力资本的状况，还需要考评组织的核心竞争力和能力的状况。员工个ฐ体拥有的技能状况仅仅是局部的信息，并不能ม代表组织整体的状况。
对组织整体状况的考评，需要关注组织执行关键行为ฦ的能力，例如客户关注、市场反应度、创新、质量，以及利用竞争力和能力改善产品、开新产品、进行突破性研究和展的能力，等等。在以人力资本为核心的组织中，上述考评需要花费的精力，堪比以组织架构为核心的组织对于预算和资本投资回报的监控力度。
在以人力资本为核心的组织中，关注对竞争力和能力的考评并不意味着金融考评可以忽略。这听起来似乎很矛盾：金融考评很重要，尤其是用它们向普通员工ื反馈的时候。
在以人力资本为核心的组织中，组织的全体成员都需要收集关于组织如何运作以及运作的金融结果的相关数据，因此，他们完全能够理解自己的绩效对于组织的影响，并呈现更好的自律和自治的能ม力。如果缺乏็金融信息，个人将无法自律自己้的行为或了解自己努力的结果。
含义
以人力资本为核心的组织所需的绩效管理系统，远比以组织架构为核心的组织的相关系统要高级得多。以组织架构为核心的组织的绩效管理系统往往不受欢迎，犹如某种官僚化的走过场。它无法很好地向个ฐ人反馈或者给个人设定合理的激励目标。传统组织完全可以不需要绩效管理系统，因为ฦ它们已经认真地界ศ定了控制ๆ员工行为的工ื作绩效指标和工作职责。
在以人力资本为ฦ核心的组织中，绩效管理系统必须ี高效，因为它们缺乏็类似于以组织架构为核心的组织中ณ用于控制、指导、激励行为例如详尽的工作职责描述的许多传统实践。因此，它们需要一个ฐ能够展人才、设定激励目标、实现关键目标需要做些什么เ可以达成一致的绩效管理系统，而且该系统还必须具备足够的灵活性，以便个人的目标以及行为能够随着组织的不断演变而灵活改变。
奖励
奖励制度的设计务必要与人才的需求、信息流程、组织的架构协同一致。与组织设计的其他部分相比，这些因素更能够决定组织奖励制度的具体构成。组织的战略๓以及组织的竞争力和能ม力，也都是组织奖励制度的关键性决定因素า。
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以组织架构为核心的典型组织都具备设计精良的层级化奖励制度。个人的薪金取决于所从事的工ื作、资历以及绩效。薪金的具体数额基本上由工作的本质以及工作本身的市场价值来决定。根据绩效水平出工作标准的程度来决定小幅的加薪。个人的晋升将基于绩效和资历，一旦爬上更高的层级，加薪便理所当然。
在以组织架构为核心的组织中，人们的薪酬和奖金的数量直接与他们在组织中所处的层级挂钩。这很合逻辑，因为ฦ更高层级的员工比更低层级的员工ื更多地决定组织的绩效，他们负责作出更多的关键决策并指导他人工ื作。通常，他们也将获得更多的股票、津贴和福利。他们的办公室更大，拥有私人助理，享受头等舱甚至私人专机等诸如此类的待遇，所有这一切都显示他们拥有更大的决策权和更高的职位。
在以组织架构为核心的组织中，奖励系统出了一个非常清晰的信号：你在组织层级中ณ的位置，决定了你可能获得的奖励。如果你希望获得更多的奖励，那么你就必须爬上更高的组织层级。
以人力资本为核心的组织，不具备与以组织架构为核心的组织所采用的薪酬制ๆ度相匹配的架构和流程例如详尽描述的工ื作职责和清晰的组织层级。但是，更重要的是，它们需要出关于个ฐ人作用的不同信息。它们需要向个ฐ人传达，组织关注人才和人力资本。奖励系统是支持和展人才、奖励高绩效的最佳途径。
对于以人力资本为ฦ核心的组织的奖励系统来说，逻辑的起点是个ฐ人，而非工ื作。个人需要具备的技能和竞争力将成为奖励的驱动器。对个人技能和竞争力的关注，不仅符合以人力资本为核心的组织的核心定义，同时也将推进个人的成长。以人力资本为核心的组织的奖励制度的起点不是工作描述，也不是对工作价值的界ศ定，而是基于人的技能、知识和竞争力来决定人才的价值。
鉴于以人力资本为ฦ核心的组织架构相对扁平的特征，它并不一定必须遵循仅有爬到更高组织层级才可能ม获得显著加薪的原则。事实上，由á于层级的晋升相对不多，而且组织的关注点在于人才，因此，更有意义แ的做法是关注个ฐ人在学习新技能ม或改善竞争力方面的变化。一旦出现变化，最好及时给予“晋升”以及伴随晋升的加薪。
在以组织架构为核心的组织中，从底层到高层的薪金差ๆ异巨大，福利和津贴也差距悬殊。大型企业中ณ，许多席执行官们的薪酬达到底层员工薪酬的600倍，某些席执行官甚至年薪上亿美元。在以人力资本为核心的组织中，奖励制度更多地显示平均主义，这也符合组织中ณ人才挥关键作用以及绩效责任共担的现实。
如同以组织架构为核心的组织一样，以人力资本为核心的组织也很重视奖励绩效。但是，它通常并不过分关注对于个人绩效的奖励，除了奖励个人绩效外，团队绩效、事业部绩效以及组织绩效等都是考虑的因素。这样的做法背后有两个突出的理由，那就是实用性以及以人力资本为核心的组织的特性。
全食食品公司薪酬公开化
全食食品公司始创น于得克萨斯州的奥斯ั汀，起点很低，但却迅成长为全美最成功、最具创新的食品连锁零售店之一。高度参与型管理模式是该公司竞争力的部分来源。全食食品公司的销售柜台由不同的团队承包，它们拥有很大程度的自治权。每个ฐ团队可以独立作出聘用决策，并独立掌控货物在柜台的销售状况。此外，团队会定期收到เ关于自己柜台的绩效金融数据，并据此获得分红。
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在全食食品公司，员工们了解组织中每一位同事的薪酬的具体数字。是的，在全食食品公司，薪酬是公开的，不仅历来如此，而且从上至下都是如此。席执行官约翰·麦基johnmackey相信，信息是对人们的授权，而且团队成员需要能够公开地与其他团队的成员探讨业务。因此，全食食品公司一直公示薪酬制度，并公开每一位员工的具体薪水。新员工在加入时便被告知薪水是公开的，每年公司都会制作一份薪水报告，详细列示ิ每一位团队成员一个年度来获得的总报酬。
这样的做法，让全食食品公司的每一位团队成员在被告知公司里没有一个人的收入过一位全职团队成员时薪的1้4倍时都深信不疑，也让他们信任管理层能够根据绩效支付薪酬。此外，公开薪酬还能够帮助员工了解公司的成本和收益，并对此负责。2006年，当全食食品公司由于低于预ไ期的销售增长而取得让人失望的金融结果时，席执行官麦基当即宣布将自己的薪水降至1美元。
公开薪资信息的政策在美国并不多见，但是它很符合高度参与型企业文化。它有效地促成信息充分的决策，铸就相互信任和开放沟通的企业文化。公开的薪资政策极大地支持了这样的观点，即人力资本是关键性的资源，因此，对待人和管理人的方แ式是每个人都务必要关注的大事。
实用性是个很严肃的问题。在典型的以人力资本为核心的组织中ณ，很可能无法很好地评估个人的工ื作绩效，原因很简单，因为组织采用的是团队的组织架构，同时经常快变革个人所从事工作的内容。在缺乏以组织架构为核心的组织的静态特性的情况下，按年签订业绩指标和奖励分红的机制经常是不合时宜的。有效的分红机制是基于团队绩效的，尤其是团队对产品的创造、产品的推出或者两者都负有重大责任的时候。同时，把收益分红、利润分红以及所有权持有计划与组织的业务绩效相关联的做法也是适合的。
利润分红以及股票持有计划特别适合以人力资本为核心的、从事知识型工作的、相对小型的组织。有效的股票持有计划能ม够促使组织在全体范围内达到一致性，并引导组织中的全体员工形成统一的整体。股票持有计划尤其适合高度参与型组织，它将引导人们致力于组织的绩效和长期的合作。
当然，以组织架构为核心的组织也同样可以采纳利ำ润分享和股票持有计划，但其效果却永远无法与设计得当的以人力资本为核心的组织相媲美。一个ฐ通常无法获得关于影响组织绩效信息的员工，根本没有动机去付出额外的努力。设计良好的以人力资本为ฦ核心的组织便可以回避这样的问题，因为员工个人能够获取关于组织业务状况的信息，也能够了解自己้的绩效对组织的绩效的影响，分红计划、利ำ润共享计划ฐ、所有权持有计划等都富有极大的激励效果。
进一步来说，在以人力资本为ฦ核心的组织中ณ，可以清楚地看到เ人才被视为追求卓越的关键：他们驱动着组织绩效，当然他们也能够看到自己的绩效如何影响组织的绩效。接下来的结论也符合逻辑，即由á于组织绩效的关键在于个ฐ人，那么个人奖励基于组织绩效也就显得合情合理。在以组织架构为核心的组织中ณ，架构、系统以及管理高层的绩效被视为ฦ组织绩效和组织效率的关键，因此，是否根据组织的整体绩效来奖励各个层级的个ฐ人就显得不那么重要。