第二阶段：开创美好生活。在193๑0年后，杜邦提出了“开创น美好生活”的定位，这对杜邦调整战略、塑造品牌起到เ了至关重要的作用。这一定位标志着，杜邦的形象开始彻底远离“死亡”、“毁灭”、不安全等印象，代之的是为ฦ“开创美好生活”而努力，具有社会使命感和责任感的全新า形象。杜邦在1930年后至进入2๐1世纪之ใ前，一直使用“开创美好生活”这一定位，这一定位大约使用了65年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦主要业务在化学领ๆ域，创造了尼龙、特富龙、纤维等创น新产品，满足了工业界ศ及商品社会的需求。
第三阶段：创造科学奇迹。近些年来，人们的物质生活和审美情趣都得到了极大提高，人们的生活已经变得非常美好，“开创น美好生活”对大多数人来说已经感觉非常平淡。相反，随着科技的突飞猛进，人们更加喜欢享受不断ษ创新า的科技成果带来的体验和愉悦。顺应社会发展的主流，满足人们不断提高的需求水平，成为杜邦ะ进行转型的强大推动力。在新的潮流和趋势推动下，杜邦抓住未来，对自己进行了全新定位。2๐0世纪9๗0年代末期，杜邦将定位改为“创造科学奇迹”。在“创造科学奇迹”的大旗下，杜邦将更多注意力集中ณ到“生命科学”领域，比如药物、食物成分、农业生物技术以及化学、生物学和信息科学等所有这些学科的交叉领域。
每股净利润（美元）2๐?022๐?462๐?191้?900?9๗2
（三）占领ๆ市场先机的坚定性
2004๒年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为该企业继凯马之ใ后的主打品牌。
从无锡凯马的发展历程来看，在1้998年，它作为ฦ一家农机柴油发动机生产商而被华源选中，作为六家被收购企业之一而组合上市。但由于在1998๖～199๗9年，整个农机行业出现调整，农机发动机市场迅速下滑，再加上该企业技术含量低、业绩表现差，仅在1年后，无锡凯马就被华源凯马作为第一家亏损企业从上市公司剥离。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工业盐、维生素以及解热镇痛类原料é药的生产方面位居世界ศ前列，但近年来鲜ຒ有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主要与我国制药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中国社会科学院工业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的3000多种西药中有9๗9%是仿制的；近年来生产的837๕种西药中，有97?4๒%是仿制的。而从世界ศ范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90%ื的份额，中国作为ฦ汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
国际制药企业开发一种新药，一般花费1้?5亿~10亿美元，历时10่年左右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有11้0000่～15000่。制ๆ药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列的制ๆ药企业，却背负着巨大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能力的过程中形成的。2005๓年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是10亿元左右，对比世界ศ级医药企业动辄达数亿美元的新า药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利主要来自于对低技术含量产品的制ๆ造上，这种模式常常会引发产能ม过剩、产品同质化、价格竞争等。
涂ิ料与颜料技术钛材料、修补涂料系统、oem汽车系统、先进涂ิ料、墨水
电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电池
企业名称销售额利润销售额增长率利润增长率20่05年利ำ润率
陶氏化学46๔30่7?0427๕3?015?3%65๓?89?2%ื
（1）华源在农机核心技术上没有作为。农机的核心技术之一是农机发动机技术。发动机行业是我国机械行业中一个十分重要的行业，它已经成为汽车、农业机械、工程机械、船舶、内燃机车、地质和石油钻机、军用、通用设备、移动和备用电站等装备的主要配套动力。但从农机发动机的核心技术来看，中外的差距非常明显。以一汽无锡油泵油嘴研究所为例，他们尽管已๐在燃油喷射系统等新技术上研究了多年，但由于规模比较小，投资力度也不大，至今未取得重大进展；而国外在1้0多年的研究历程中每年的投资都高达上亿美元，产品的市场化已有了5年之久。类似的案例表明，华源当初在农机上，根本谈不上掌握核心技术，有的只是规模上的扩大。这样销售总量可以一时上去，但却难以拥有很高的技术附加值，这是华源农机迅速衰败的重要原因。
（2）华源在纺织核心技术上也没有突破。在纺织技术上，华源曾经想通过同国外著名公司合作，引进国外技术，以提高自己的技术含量。但在实践中ณ，这些打算都一一流产。1994年4月，华源在上海建立中纺城。公司成立不久，即引进美国杜邦、德国巴斯夫、德国赫斯特等三大化工巨เ头入驻。但合作之ใ路并不平坦，如表1?6所示。
表1?6๔华源的合作伙伴
时间华源?德国赫斯特华源—美国杜邦ะ华源?德国巴๒斯夫
1994๒签约兴建年产45๓00่吨聚酯无纺布合资项目，华源持股25%ื签约组建年产20่00吨氨纶纤维的合资企业，华源持股仅10่%
1้995直到年底才开始开工土建签约合资兴建年产4万吨锦纶地毯丝以及5万吨聚合切片的合资企业，华源持股3๑0%ื
19๗96集团把股份转让给当年组建并上市的华源股份作为ฦ华源股份上市招股书的承诺之一，募集资金投入合资项目华源向巴斯ั夫转让合资公司20%ื的股份，仅剩ທ10่%股份
1997项目仍处筹建期
19๗98项目从未正式投产过
199๗9赫斯特和华源相继退出股份，项目转让杜邦退出股份，转投医药部分投产，当年亏损10่00多万元。之后，巴斯夫将合资公司股份全部转让给美国霍尼韦尔公司
由表1?6可见，在与巨头们的合资公司中，华源一般仅持有10%ื～30%ื的股份，作为小股东，华源并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。特别是同杜邦的合作中，华源仅充当了后勤保障的角色。19๗99年以后，杜邦ะ、巴๒斯夫、赫斯特等相继从合资公司撤资。
与这些巨头的合作，并没有给上市公司及华源集团带来强势的品牌和稳定的利润，更不要说在技术上实现什么突破了！
华源最初提出打造中纺城，高调提出要与国际巨头合作。因此，中ณ纺城曾经被誉为“利用国际资本和国际高新技术改造传统纺织行业的示范基地”，“纺织业高一级发展阶段的样本”。然而这些荣誉早已๐是过眼烟云。对华源来说，高调进入而悄然退却的尴尬已经历多次，比如农机业的全线溃退，中ณ纺城的郁๗郁而终，进军日化的无可奈何，不掌握核心技术的华源，无力改变这种轮回。
有一首叫做《从头再来》的歌中ณ写道：“昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。勤勤苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。”具有豪迈精神、屡败屡战的华源，在提高核心能力的前提下，取得优异的成绩！