2005๓年7月，因本溪三药连年亏损，华源制药决定向北药集团转让其全部股份。华源从此逐步退出了中药产业。
让华源感到无奈的是，华源从20่01้年开始，在本溪三药累็计投入了1?5亿元，期间却没有获得一分钱的分红，华源唯一的收获是在转让时，获得了1?7亿元的转让费。
从上述的“三关”来看，杜邦就是一直小心翼翼地探索ิ前行，引领着企业战舰穿越了速度关、迷惘关和风险关。
从杜邦ะ进出医药行业来看，杜邦大规模进入医药行业是在1998๖年，但当它发现医药难以达到预期的效果后，3年以后就把整块医药业务出售了出去。在3年时间内，大进大出，说明了杜邦进军生命科技时的迷惘。但在这3๑年时间内，杜邦作为一个超大型的公司，仍然能像小公司一样保持高度灵活性，从决策到执行，用最短的时间就完成了并购和分剥所带来的震荡和痛苦，我们不得不赞叹杜邦高超的控制技术和驾驭能力。
图1?8机械工ื业的历年增长速度
——机械工业增长速度
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
华源是在19๗96年底准备进军农机的。华源接触的第一家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司（下称潍拖）。19๗96年12月，华源集团高层首次来到潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中排名第2๐97位，年营业额10่亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场30่%的份额。在之后的一段时间，华源先后闪电般地考察了江苏、山东的五家农机厂之后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能吊起大家的胃口，大家都希望能成为新公司的发起人，从上市中受益。本来未在华源考察之列的山东拖拉机厂，听说要上市的消息后，也主动和华源联系。就这样，199๗7年5月，成立了第一家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司（下称华源潍拖），公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资70่00万元，潍拖以净资产折合3๑000万元出资，其中ณ包括厂房、机器设备，外加评估价逾60่00万元的600亩土地。19๗97年8๖月，山东光明机器厂以净资产折合1800万元出资，华源集团以现金4๒200万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制造有限公司（下称华源光明）。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主ว要是以厂房、土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这一条农机产业链，包括了中ณ小功率柴油机、拖拉机和农用车，呈纵向一体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中国农机的第一品牌，中国农机的航空母舰”。1998年6月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海ร交易所b股上市，华源集团持股36๔?74%ื，成为了第一大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为外界称道。
此外，人才的瓶颈่也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两个渠道：一是在人才市场上有丰富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部具有高效的培训和学习机制，通过内部培养和选拔，可以为并购输送相应的人才。华源在这两方面都难以做到，人才的瓶颈实际上构成了最大的风险。