成长率（%）-2๐?6+1้?3+1้2?5-ๅ2?9-ๅ12?5๓
每股净利润（美元）2๐?0่22?462?1้91้?900่?92
200่1年无锡凯马自行研发和生产了柴油机、汽油机、通用发电机、电焊机、水泵、园林机械等系列产品。
2004年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为ฦ该企业继凯马之后的主ว打品牌。
从医药行业的价值来看，则ท是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制造环节的附加值。但国内医药企业的能力主ว要在附加值较低的制造环节，而在研发和市场推广方面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则把能力和资源集中于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制ๆ片公司。制片商主要是靠不断推出大片来维系和开拓其生存空间，一部成功的影片不但能够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能ม力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工业盐、维生素า以及解热镇痛类原料药的生产方面位居世界前列，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新า药问世。这种现状主要与我国制ๆ药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中国社会科学院工ื业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的3000多种西药中有99๗%是仿制ๆ的；近年来生产的837种西药中，有97?4%ื是仿制的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90%的份额，中ณ国作为汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
类似杜邦的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方便面的成功也是如出一辙。1้98๖8年，康师傅创始人魏应行从中ณ国香港转道来到祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3年后，魏应行几乎赔光了他带来的15亿元新台币，准备打道回府之时，方便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中ณ，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两箱台湾产的方便面，但没想到这些方便面引起了同车旅客的极大兴趣，大家都觉得这种方便面又好吃又方便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主ว打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。
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表1?1้2005๓年美国五大化工企业经营业绩(单位：百万美元)
企业名称销售额利ำ润销售额增长率利ำ润增长率20่05๓年利润率