在180่2年，杜邦开始生产火药。这时的美国正处于战乱频繁的年代，杜邦当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利ำ。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、去加利福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦也积极满足其需要，并渐渐成了世界最大的火药生产商之一。
在1้902年，杜邦开始转型，向化工方แ向进军。因为ฦ杜邦认为，这时美国已๐经进入了消费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须ี及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦还推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦大规模进入医药业务是在1้99๗8年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中ณ国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略๓动向，在1999年时华源已经觉察。因为正是在1999๗年，杜邦ะ从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦ะ的动向。就在杜邦ะ淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎ๆ同步启动了进军医药的战略๓步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个ฐ善于学习的好学生。
有人说，华源跟杜邦ะ不仅在主ว业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧ู紧跟随并模仿杜邦ะ战略๓的体现。在199๗9年以后，杜邦从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略๓的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示ิ，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中ณ最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制ๆ和人才这三个轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照系的，比如杜邦、巴๒斯夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻๑地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利ำ润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓势，其前景只能ม是灰暗的陷阱。
阳光大道与灰暗陷阱之间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为ฦ此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两ä种不同的轨迹。这两个ฐ案例一个ฐ是华源（如图1?2），一个是杜邦ะ（如图1?3）。
小杜邦的案例表明，只要非常专心于某一事业，自然就会尽心去搜集所需要的信息，自然就会对所观察到เ的信息自觉进行推断分析，直到เ最终作出正确的决策，这就是前瞻预ไ见的能力。用心、观察、思考、归纳，是形成这种能力的基本要素。
杜邦ะ最初ม的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦人意识到，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中ณ。为了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦ะ已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到เ了一种战略的层面来考虑。杜邦新的经营战略๓是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨额利润。
类似杜邦的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方便面的成功也是如出一辙。1้98๖8年，康师傅创始人魏应行从中ณ国香港转道来到祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖麻油，但还是失败了。3๑年后，魏应行几乎ๆ赔光了他带来的1้5亿元新台币，准备打道回府之时，方便面给了他翻身的机会。在一次出差过程中，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两箱台湾产的方便面，但没想到这些方便面引起了同车旅客的极大兴趣，大家都觉得这种方便面又好吃又方便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。