杜邦转向了综合科学，它最新的目标主要是前面所述的五大主攻方向，这五大方向并不包括医药。此时的华源已经是弹痕累累，精疲力竭，产业的利润一直在下滑。虽然已经意识到了危险，但华源再也没有能力经得起产业大转型的折腾，也根本没有办法放慢已经驶入快轨道的战车！华源只好在医药这条道路上孤注一掷，咬着牙走下去！江湖老手杜邦已经在医药业务上栽了跟斗，同样不熟悉医药业务的华源，能比杜邦高明吗？它能ม够创造奇迹吗？资深的专业人士已经能预ไ测到，在这条不归路上，等待华源的将是什么！事实也证明，这是华源的最后一次疯狂。在20่05年，华源的危机终于爆发了！
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在19๗64年就进入了制ๆ药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于198๖2年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990年，杜邦与merck公司合资成立制药公司。19๗98年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新า洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在20่01年初ม，也就是即将迎来杜邦ะ200年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦ะ公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制ๆ药业务仅保留แ两项药品cozaທar与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了mercນk公司，只收取权利金。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之前杜邦ะ在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1802年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1902年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2002年，即第三个百年的开始，公司重新定位。杜邦ะ公司决定将其业务重组成5个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料é与颜料科技、电子与通信技术、高性能材料和安全防护，如表1?2๐所示。
在第二个百年中ณ，杜邦的产品更像若干的子槐，由独木变成了森林。杜邦公司由á火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料é和能源公司。杜邦ะ经营范围涉及20่多个ฐ行业，在美国本土和世界近50่个国家与地区设有20่0多个子公司和经营机构，生产石油化工ื、日用化学品、医药、涂料é、农药以及各种聚合物等170่0个ฐ门类，2๐0000่多个品种。
在已经开始的第三个ฐ百年中，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新า的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己成为将现代生物学与传统化学、物理学、工ื程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已๐经将其业务重组成了5๓个“行销和技术成长平台”，即杜邦ะ电子与通信技术、高性能材料、涂料与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照。张海在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主ว河南宝丰ถ酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐部”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股7000่余万股，直接购入福建兴业银行70่00่万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海两支球队等。这些眼花缭乱的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主ว业，相反却是耗费了巨额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为它根本没有把加强主业作为企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能是对主业发展的严重损害。
在1902年，杜邦开始转型，向化工方向进军。因为ฦ杜邦认为，这时美国已๐经进入了消费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须ี及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦确立了“为ฦ美国消费者服务”的新目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰ถ富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦还推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
在2002年，杜邦又一次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦之所以这样做，是因为它认为随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦只有积极转型，才能不被新的时代潮流所淘汰。为此，杜邦全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利于环保、又利于健康的新า科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方แ法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为旨在引发一场新的科技与工ื业革命。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么。杜邦ะ的发展逻辑取决于杜邦ะ的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧ู紧地捆在一起，200่多年以来，从战争到和平，从和平到เ发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。
相比于杜邦，华源有自己้的逻辑吗？其逻辑又是什么เ？
华源是在199๗6年底准备进军农机的。华源接触的第一家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司（下称潍拖）。1้99๗6年12๐月，华源集团高层首次来到เ潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中排名第297位，年营业额1้0亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场3๑0%的份额。在之ใ后的一段时间，华源先后闪电般地考察了江苏、山东的五家农机厂之后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能吊起大家的胃口，大家都希望能成为ฦ新公司的发起人，从上市中ณ受益。本来未在华源考察之列的山东拖拉机厂，听说要上市的消เ息后，也主动和华源联系。就这样，1997๕年5月，成立了第一家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司（下称华源潍拖），公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资700่0万元，潍拖以净资产折合3000่万元出资，其中包括厂房、机器设备，外加评估价逾6๔000万元的60่0亩土地。1997年8月，山东光明机器厂以净资产折合18๖00万元出资，华源集团以现金42๐00万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制造有限公司（下称华源光明）。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主要是以厂房、土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这一条农机产业链，包括了中小功率柴油机、拖拉机和农用车，呈纵向一体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中ณ国农机的第一品牌，中ณ国农机的航空母舰”。1998๖年6๔月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海交易所b股上市，华源集团持股36?74๒%，成为了第一大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为外界称道。
但从1998年起，华源凯马的利润就开始逐年降低。这一情况，实际上源于华源在19๗96๔年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在19๗96年前后，以山东时风集团为ฦ代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元一台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主ว要由新兴的农用三轮车占据，高端市场由大马力拖拉机占据，而传统农机市场则逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中小马力拖拉机为主，在这种形势下，刚ธ刚诞生的农机航母面临着生存危机。