市场领导者拥有产品定价权领导整个ฐ市场，在行业内具有话语权
以上企业的实践告诉我们：大型企业要赢得竞争优势，必须ี要重视高端市场。在占领高端市场的过程中，不仅要注重市场研究，根据趋势改进产品质量，不断推出高品质、多样化和差ๆ别化的产品，而且还要注重提高服务水平，提供专业化、规范化和个ฐ性化的服务，最终以优越的产品和卓越的服务来进入高端市场并占领ๆ高端市场，从高端市场上得到最大的利润回报。
销售要与利润同步
总资产周转率0?7๕1?10่?80?81้?1
专利是市场利ำ器
生产能力6๔010067๕%
管理措施开发能源管理系统，提高炼油厂和化工厂的工作效率
有规模才有竞争力。埃克森美孚公司认为ฦ“规模”实质上就是资本集中带来的逐步递增的效益和效率的过程，它不仅仅是指“产量规模”，而是指规模经济，即自身生产系统因规模变化，而使单位成本降低和利ำ润水平提高。但规模经济的实现，并不是通过各企业间的简单叠加就能实现，而是要通过管理，通过不同的联结纽带，把产业链上的各企业按专业化分工，按各自的职能ม紧密地联系在一起，再科学地利用人力、物力和财力，形成一种稳定、有序、富有弹性和活力的市场，最终实现以最少的投入获得尽可能ม多的产出。可见，实现规模经济的企业是有竞争力的企业。
这种资金密集型和技术密集型的行业特点，又决定了石油行业高高的资金准入门槛ນ和专业技术壁垒。在这种门槛和壁垒的阻碍之下，石油行业的竞争注定只能是巨人与巨เ人之ใ间的游戏，各个巨人一般都守卫着自己的地盘，呈现寡头垄断的格局。它们之ใ间一般井水不犯河水，稳稳妥妥地进行经营，不会发生激烈的竞争，行业具有相对的稳定型。但这并不意味着它们之间没有战争，大者恒大、强者更强的规律仍然时常在这个行业里上演。只不过，这种战争与别的行业不太一样，它更讲究时机的把握和谋略的运筹。
世态众生中，最安全的阵容莫过于象群了。作为陆地上体形最大的动物，它们至柔至软却力拔千钧的象鼻，至刚至韧而无坚不摧的象牙，稳健舒缓但踏地有声的步伐，前后相随且错落有致的方阵，无不显示ิ出强大和力量！飞鸟见之逃，百兽闻之避，还有什么能比跻身于象群之中ณ更为安全和稳健的呢？
华源之所以跌倒，一个重要原因就是它对投资舞台的环境重视不够。比如，当华源进入农机行业时，所花的成本高，但当它退出这一行业时，其资产多以清算或者无偿转让的方式而结束，没有像杜邦那样得到一笔可观的转让费。再比如，当华源遭到银行逼债时，企业立即就发生了资金链危机，这说明一度被誉为“资本运作高手”的华源，其资本链实际上是非常脆弱的，甚至可以说是不堪一击。
（2）华源在纺织核心技术上也没有突破。在纺织技术上，华源曾经想通过同国外著名公司合作，引进国外技术，以提高自己的技术含量。但在实践中ณ，这些打算都一一流产。1้99๗4年4月，华源在上海ร建立中纺城。公司成立不久ื，即引进美国杜邦ะ、德国巴斯夫、德国赫斯特等三大化工巨头入驻。但合作之ใ路并不平坦，如表1?6所示。
表1้?4杜邦ะ与相关企业的财务对比
减少部门的主ว要目的是减少横向纵向的接口，提高企业效率和应变能ม力。比如，在合并美孚之前，埃克森公司总部设置的职能部ຖ门，曾经多达17个。在经过整合后，部门调整为10่个，即计划、财务、人事、公共事务、投资者联系、税务、审计、环境与安全、法规、医药与职工健康，并且各部ຖ门负责人均由á副总经理兼任。各职能ม部门的定位也随之调整，增强执行和服务功能，主ว要是贯彻董事会和公司管理委员会的决策，对分公司和子公司进行业务指导和服务，以推动各方แ面的工作。
2?业务重组
业务重组，是指对决策、管理和执行三个层面按照不同职能重新组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部门改组为业务集团和业务单元，使之ใ成为ฦ盈利和发展的中心。公司的各项ำ策略๓均由á17个业务部实施，而原有的1้4个辅助单位，则ท统一编入一个新的辅助服务机构，即公用服务部。公共服务部集中为17个业务部ຖ提供辅助性服务，而各业务部门不仅可以从公用服务部ຖ得到所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由4?6万人减少到了4๒?1万人。改组后的公用服务部，有力地将公司内部与外部环境结合在了一起，增强了企业在市场中的竞争力。
3๑?采取事业部制
在这方แ面典型的案例是菲利普斯公司。该公司实行的事业部组织如下：总部ຖ实行董事会领导下的执行委员会负责制。该董事会由12名董事组成，其中3๑人来自公司内部，另外9人则外聘。董事会下设执行委员会、预ไ算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能部ຖ门外，还重组设立了勘探生产部ຖ、气体加工与销售部、炼油销售与运输部ຖ、化工部以及技术部5๓个事业部ຖ。而全球的分公司，按业务性质接受总部不同事业部的领导。这种典型的事业部制ๆ，目前已๐经得到了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断ษ
企业文化往往被一些企业理解为是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能ม没多大帮助。美国约翰·科特教授领ๆ导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时11年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消เ费者、股东、员工ื）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察结论，如表2?10所示：
表2?10企业文化的作用对比
重视企业文化的公司不重视企业文化的公司