名称原则ท备注
生产零售一条龙自行生产，建设油站零售，建设输油管运送减少成本，以最低的价钱出售石油，最终垄断目标市场
同埃克森美孚相比，我国石油企业也是上、中ณ、下游一体化，但产业格局和业务布局有待优化。中国能源行业目前属于典型的寡头垄断格局，提供上游资源为主ว的中石油和炼化一体化的中石化，分享了中国80่%的上游市场和9๗0%ื的消费市场。但是中石化的产业链呈现头小尾大之势，其原油资源比起庞大的炼油业务显得太小了。目前，中石化的油气开采收入只占全部营业额的10%ื，公司所需的原油70่%以上依赖外购，其中ณ进口原油占原油需求量的比例达到了60่%，而且呈现出递增趋势。在产业和市场布局上，中石化的市场主要是在国内，并且主ว要是在我国的南方市场。中石化的成品油供应链主ว要分布在经济最发达的南方แ19๗个省和直辖市，包括东部和南部ຖ的沿海城市。
通过对比可以看到，中石化与合并之ใ前的埃克森相比，其总资产周转率要低36%ื，流动资产周转率低6๔5%ื，存货周转率低4๒1%。尽管近年来，中ณ石化的周转率有所提高，但与国外企业相比，还是存在差距。国外企业保持高周转率的原因之一还在于充分利用市场渠道。比如埃克森（合并前）、壳牌、bp阿莫科等公司都非常重视产品的销售，在保证自产货物顺利销售的同时，还从事原油、天然气和油品的转手贸易。以bp阿莫科公司为例，当原油销量为2๐29mt时，它实际原油产量只有104mt，贸易量是其实际产量的2๐?2倍；当油品销量为ฦ240mt时，其实际油品产量只有14๒1mt，贸易量是其油品产量的1?7倍。
此外，巴斯夫还积极推行“责任关怀”行动。这是为了提高巴斯夫在环保、安全与健康领ๆ域的表现而发起的一项全球行动。它在亚太地区的主要行动包括安全、健康与环境审计、行业认证、紧急反应、废水处理以及培训研讨会和巡回展览等。在中国，巴๒斯夫对外的有关活动包括对学校和大学的教育计划、社区顾ุ问小组行动以及对诸如供应商和承包商等第三方的审计等。巴斯夫还为客户与经销商们提供安全和产品监管方面的培训。
二氧化碳排出量15๓5079049%
环保投入每年在环保方แ面耗资超过1้5亿美元
表2?1列出了中石化、合并之前的埃克森美孚拥有的前5๓大炼厂的规模情况。
在这里尤其值得一提的是，埃克森对时机的耐心等待，是以长长的石油周期为单位来计算的。从历史规律来看，石油行业呈现出较为明显的周期性变化趋势。按美国莱森特化学系统公司的测算，石油行业大约每隔8年左右，才会出现一次利润率的周期性变化；在两个鼎盛期年份之间，会有一个ฐ较长时间的利润率较低的时间段。比如石化行业最近一次繁荣时期出现在1995年，此后几年中，由于亚洲经济危机、日本经济长期低迷、美国经济衰退等影响，全球石化工业经历了一个较长的低潮期，直到เ2003年开始，石化行业才开始了新一轮的产业周期。而埃克森收购美孚恰恰是在行业处于谷期时进行的。也就是说，埃克森为了实施ๅ这一项伟大的战略๓，一直在苦等良机，它的等候时间不少于8年。直到它等到了行业处于最低点，这时被收购企业的股票市值降到了最低，它才开始实施最低成本的并购。
案例：在最稳的方阵中立足
无论是“象群方阵”还是“三四律”，都告诉我们：在任何一个方แ阵中，都是有数量来约束的，企业要在一个行业中生存下来，必须具备以下两个条件：一是要有能力跻身于象群；二是要有办法维护自己้在象群中的位置，不从象群中掉队。
笔者认为，相比于华源，杜邦在这方面也需要自我检讨。至少在近20年来，杜邦在战略方向上，已经连续发生了三次大的仓促转型。比如杜邦进入石油行业后，才发现能源业务与预想的方向不一致，于是又开始分离石油业务。从介入石油到退出石油，杜邦用了17年时间。但这17年，使杜邦ะ走了一个ฐ大大的迂回。再比如，杜邦在1998年时才大规模进入医药业务，但进入后才发现医药的行销渠道难以解决，无奈之ใ下又开始剥离该业务。从大规模进入医药到退出医药，杜邦ะ只用了3年，这不能不说杜邦的仓促。杜邦的这种随意性进退，带来的是业务的震荡和机会成本的损失。
19๗94๒签约兴建年产45๓00่吨聚酯无纺布合资项目，华源持股2๐5%ื签约组建年产2000่吨氨纶纤维的合资企业，华源持股仅10%
谁顺应潮流，谁就有可能ม继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能ม发展壮大。这是微软和google从弱到强的启示。
资产负债率（%）73๑5170่67๕4753๑
四是资本雪球的稳推手讲求技巧。在推动资本雪球的过程中ณ，如果不想给人以沉闷感，就需要有美妙的花样和高超的技巧。投资者无论是降低成本、提高利ำ润，还是开拓市场，其最根本之ใ道，都可以归结到เ以下三个ฐ字：新技术。正如书中ณ讲述的那样：新技术可以使成本降低34๒%；20%的尖端技术，却垄断着市场80%ื的利润。这些统计数字，永远都可以作为指路的明灯。
五是资本雪球的稳推手需有序而高效。在资本舞台上，稳推手们并不希望参与的人员过多，否则ท资本之舞就有可能ม演化为危险性极高的叠舞。正如上文中所讲的那样，一个人员相当于一个ฐ插头，如果多一个人员，就相当于多了一个插头，插头越多，接口越多；而接口越多，就意味着效率越低。因此，资本雪球的稳推手要保持有序的技巧关键在于接口不要太多，太多将无法保证高效。通过重组来减少插头，通过减少插头来减少接口，通过减少接口来增效，这是壳牌和埃克森美孚的经验。
六是资本雪球的稳推手更要步步紧跟。资本雪球的稳推手不能ม停步，要步步紧跟。资本雪球的稳推手投资法也这样，投资的每一步都好比一个链扣，必须保证每个链扣都环环紧ู扣，整个投资行为才是一个ฐ安全的、没有断链的系统。如果一个ฐ扣开了，则整个链条将不再是闭合的。投资者应当像书中所讲的埃克森美孚公司那样，把资本雪球稳推手的每一步都渗透到思想和行动中ณ，设计到每个环节、每个人，做到事事都能有标准、有检查、有反馈、有修正，只有这样的资本雪球稳推手，才是稳健和谐、富有节奏的，才能让人陶醉其中，而不是使人昏昏欲睡！
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