杜邦最初ม的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦人意识到，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为ฦ了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦ะ已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到了一种战略的层面来考虑。杜邦新的经营战略是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新า的产品品种，争取巨额利润。
在1802๐年，杜邦ะ开始生产火药。这时的美国正处于战乱频๗繁的年代，杜邦当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、去加利ำ福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦也积极满足其需要，并渐渐成了世界ศ最大的火药生产商之一。
如果说华源跟着杜邦ะ进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画ฑ瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦事业群事业群内容
有人说，华源跟杜邦ะ不仅在主业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧紧跟随并模仿杜邦战略的体现。在1้999年以后，杜邦从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示ิ，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示ิ和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
以杜邦的业绩表现来看，2๐005年杜邦ะ化工ื虽然受到“特富龙(teflon)แ”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了8?7%ื的利润率，在不利ำ条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表1?1所示。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓๙势，其前景只能是灰暗的陷阱。