杜邦大规模进入医药业务是在199๗8年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中ณ国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦ะ的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在19๗99年时华源已经觉察。因为正是在19๗99年，杜邦从两ä者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦ะ的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎ๆ同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1981้年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦ะ开出了8๖0亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能ม源业务与其新的发展方向并不一致，19๗98年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。199๗8年4月，杜邦公司宣布将生命科学作为ฦ公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了1้2%。1้998年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦用了1้7年的时间。但这17年，杜邦ะ战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦ะ有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初ม认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照ั系的，比如杜邦、巴斯ั夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那ว就是上述的资金模式、体制ๆ模式和人才模式是难以克隆的。
在第一个ฐ百年中，杜邦也像这棵老槐树一样，独木进行生长，没有别的产品，主要生产火药。
阳光大道与灰暗陷阱之间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为ฦ此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个ฐ案例一个ฐ是华源（如图1?2），一个是杜邦ะ（如图1้?3）。
陷阱之二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主业经营