第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为ฦ每百年才一变的大转型。在杜邦ะ人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为ฦ了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦ะ人的眼里，在杜邦ะ真正称得上大变化的只有三次。一次是在18๖02年，即公司第一个ฐ百年的开始，公司生产火药。二次是在190่2年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在20่02年，即第三个百年的开始，公司重新า定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个“行销和技术成长平台”。这5๓个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电å子与通信技术、高性能材料é和安全防护，如表1?2所示。
可见华源与杜邦至少在20่01年以前，都以纺织为主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中ณ，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到19๗99年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马20่00่万吨氨纶纤维项目，这是华源股份上市招股书的承诺之ใ一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中ณ，华源仅持有10%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。
在已经开始的第三个ฐ百年中，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己成为将现代生物学与传统化学、物理学、工ื程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已๐经将其业务重组成了5个“行销和技术成长平台”，即杜邦电子与通信技术、高性能材料、涂料与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑可以赚到大钱，因为金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那么เ投资者将面临ภ亏本的风险，流来的资本将可能ม沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：
有人说，世界5๓00่强排行榜ึ既是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界50่0强企业的研究表明，19๗55๓年的500强，今天只剩100่多家了！能跻身世界最大排行榜ึ的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到เ50年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛、浩é如烟海的小公司了！研究还表明，在1996๔年世界5๓00强企业中，只有8๖家企业超过了20่0岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了1802年创立的杜邦！
华源再次以杜邦为标杆。杜邦在退出化工的同时，开始全力向医药转向，这给了华源启示和信心。华源紧随杜邦也迅速收缩了化工业务，把战舰的方向驶向了医药产业。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦ะ转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦大规模进入医药业务是在1้99๗8年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中ณ就包括杜邦中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦ะ的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略๓动向，在1999年时华源已经觉察。因为正是在19๗99年，杜邦从两ä者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦ะ淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎ๆ同步启动了进军医药的战略๓步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个ฐ善于学习的好学生。