策略便算成功了。
策略便算成功了。
如彼德原理所预测的，布瑞兹的事业已从胜任阶层到达不胜任阶层了。
性向测验的评估
因此，员工曾否接受测验的最大差别ี是，受过测验的员工ื将比未受测者更快到เ达不胜任
阶层——亦即受测者在很短的时间内，经过几个层级便能晋升到เ不胜任阶层。
效率诊察
我们已经知道，外来的干预ไ对最初职位的影响是，不但不能防止员工ื到เ达不胜任阶层，
反而还会加速这个过程。现在我将检视效率专家的做法。当然，通常效率专家只有在层级组
织达到高度成熟商数参阅第七章时才会出现。
首先，我们必须牢记在心的是，调查专家同样也是彼德原理运作的对象。他们能获得现
在的职位也是经过晋升的过程，而这种晋升过程正是妨碍组织效率的症结所在，也是他们所
要加以诊察的。所以，许多效率专家可能已到达他们的不胜任阶层，即使他们能发现层级组
织的缺点，ǎ他们也将无法加以矫正。
“效率诊奈档寞，第八号实例”伯克莱公司聘请管理顾ุ问史比威和崔米尔调查该公司的
营运情形，史比威和崔米尔调查后发现，伯克莱公司和其他同业比起来效率并不差，经过小
心翼翼地访谈后，他们才发现，该公司之所以要他们前来调查，理由是：有些主管觉得他们
对公司的决策没有足够的影响力。
那么，史比威和崔米尔能怎么办呢？假设他们说：“诸位先生，贵公司没什么大毛病，
你们和同行竞争者的效率样高。”
我们有足够的理由相信，史比威แ和崔米尔会害怕因此被解雇，并且从此被视为不胜任的
管理专家，而伯克莱公司的调查工作也将由á别家顾ุ问公司抢走。
在这种心理压力下，他们只好说：“诸位先生，贵公司人手不足，许多员工职位的安置
也不恰当。我们建议贵公司再增设些新职位，并罹升部分员工ื。”
如此来，该公司全部活动起来，原先意见相左ุ的主管可因而安插或摧升自己偏爱的员
工，进而加强自己้在公司各阶层及各部ຖ门的影响力。最后，公司当局满意了，史比威แ和崔米
尔也顺利ำ领ๆ得顾问费用。
评估管理诊察的效用
事实上，效率调查足以暂时削弱或中断组织中ณ的资深制度，并使拥有贵人提拔的
员工加速晋升，或是更容易取得主事者为他们创设的新า职位。
二效率专家最喜欢作的建议是：在两个ฐ不胜任员工或两个无效率的部门之间任命
名协调人。这样的专家和他们的客户通常都有种错误的观念，即：不胜任者经过协调后就
能变成胜任。注：根据项ำ对效率专家所作的调查显示ิ，任用协调者蔓藤式晋升，以及
冲击式晋升等建议通常都会被管理当局采纳。
三实际上，能提高生产产出的唯建议是“雇用更多的员工”。在有些层级组织
中，新进人员可以完成不胜任老员工ื所做不好的工ื作。
有效的管理顾ุ问了解上述情形，通常会建议对高阶层不胜任者用蔓藤式晋升或冲击式晋
升，而对低阶层的超级不胜任者则采用阶层淘汰的方式。此外，胜任的管理顾ุ问还会在人事
调动生产方法奖励措施ๅ等方แ面提出具体可行的建议，因而使胜任员工的工ื作效率更为提
高。
强迫式不胜任
在重读些高层胜任员工的案例时，我发现了个值得注意的心理现象，在此我将加以
记述。
虽然不是完全没有，但最高层人员仍纽胜任的情形十分罕见。诚如我在第章写过的：
“给予足够时间——并假设层级组织中ณ有足够的阶层——每个员工都将到เ达并停留在他的不
胜任阶层。”
那些常胜的战地将领ๆ成功的学校督学胜任的公司总裁等，只是还没有那些特定的层
缀组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。
或者换另种方แ式来说，之所以有胜任的商业公会领ๆ袖或是优秀的大学校长，原因在
于那些特定的层级组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。
于是，上述那ว些人便成为最高层人员仍能胜任的例子。注：
在我的档案中，有些人具“多方面最高层能胜任”的本领——亦即同时在不同层级组织的最
高层中ณ扮演能ม胜任的角色。囊因斯ั但便是这种现象的实例之ใ。他不但擅于思考而提出科学
方面的相对论，还同时在男士服装仪容方面独领风马蚤。他的发型和随意穿着至今仍为ฦ年轻人
仿效的对象。他不刻๑意装扮便在服饰界有此成就，想想看，如果他真地费心装扮，情况该会
如何？