维基百科：社区上传内容我在写这本书时经常提到的另一种知识平民化性质的合作形式是维基百科9ikipedia，这是由用户贡献内容的网上百科全书，也被称作“人民的百科全书”。
第4大变平因素——上传uploading驾驭社区的力量阿兰。科恩还记得他成年后第一次听说“阿帕奇”aທpache的情形这并不是什么เ西部牛仔和印第安人电å影中的台词，那还是在20世纪90่年代末网络经济的繁荣时期，他当时担任ibm的高级管理人员，负责正在兴起的电子商务业务。科恩回忆说：“我率领的工作团队每年的预算为ฦ800万美元。我们当时和微软、网景、甲骨文、太阳微电子等劲敌在电子商务领域开展竞争。ibm还有巨เ大的销售团队专门负责销售电子商务软件。一天，我问手下的一个研主管，‘杰夫，请告诉我这些电子商务系统的研过程。基础的网络服务器是什么？’他对我说，‘是阿帕奇。’听到这个ฐ词，我先想到的是以饰演西部片中硬汉出名的约翰。韦恩。我问，‘什么是阿帕奇？’他回答说是网络服务器技术的一个共享软件程序，是网上一些人在开放源的聊天室里免费的程序。我被震惊了。我问道，‘那你怎么购买呢？
伯纳斯。李建立的第一个网址也就是有史以来的第一个网址是：info9ch，1้991年8月6日第一次出现。在网址中ณ解释了万维网的工作原理，个人如何才能拥有一个ฐ浏览器，如何建立一个ฐ网络服务器。19๗99年6月1้4日的《时代》杂志在其任务简介中ณ，认为伯纳斯。李是2๐0世纪最重要的1้0่0位人物之一，《时代》杂志这样总结他所建立的万维网：“托马斯。艾迪生因明电灯泡而赢得荣誉，但他有许多人在他的实验室为此而工ื作。威廉。萧克莱9illiamshockley也许可称之为晶体管之父，但实际上这是他的研究团队中两位科学家的创造。如果历史上曾有一样东西是由á委员会所创น造的，这便是因特网——尤其协议和信息包转换。
我想我会回答她，不完全是。每种新า产品——从软件到小饰品——都要经过一个生产周期，包括基本研究、应用研究、孵化期、开测试、生产、应用、技术支持和后续设计等。每个阶段都是专业化和独特的，印度、中ณ国和俄罗斯都没有足够的人力和智力可以为一家大型美国跨国公司解决整个生产过程，但是这些国家都在不断提高他们的研能力。美国一家研公司saທrnoff的研究人员s切鲁库里称，创新业在走向全球化，由单一跨国公司处理整个ฐ生产过程的旧的生产模式已๐经一去不复返了。越来越多的欧美公司开始将研外包到印度、俄罗斯和中国。
经常有国内的企业界ศ朋友，和我一起探讨关于“展”的问题。这些商界精英所关注的领域，常常出他们目前的经营范围而将眼光放到周边乃至世界ศ市场的竞争环境中ณ去。在讨论中。
为了理解供应链在平坦世界中ณ作为竞争优势和利润来源的重要性，请考虑一下这一事实：如今的沃尔玛是全世界最大的零售商，它并不只做一件事情。它所做的一切事情汇合成一条级高效的供应链。正如供应链管理专家及麻省理工学院工程系统教授约西。谢菲yossisheffi所说得那样，“制ๆ作东西——那是很简单的事情，但建立供应链却很难。”他的意思是，在如今的技术下，很难严守知识产权秘密，因此很容易反向设计产品并在数日之ใ内“制作出产品”。然而，建立一个在全球配送物品的流程需要涉及许多供应商、分销商、港口运营商、海关经纪人、转运人和运输公司，要让他们高度和谐地一起运作不仅很难，而且非常难以复制。
在详细察看沃尔玛的情况之前，我先简单谈几点有关供应链及其重要性的事情。
在平坦的世界中ณ，你的公司能够而且必须以最低的价格充分利用最佳生产商。
如果你不能做到这一点，你的竞争者会抢占先机。所以从世界各个ฐ角落吸收到零件和产品的供应链已经成为对零售商和生产商都至关重要的因素。这是个好消เ息。
正如谢菲所说，坏消息是，供应链的运作要比看上去困难得多，它需要不断地创新า和调整。他解释说，在平坦世界里开全球供应链有两个基本挑战。其一，是全球化最优化。它意味着，在一个地方究竟能否得到更便宜零件，这并不重要，关键是从世界各地将所有零件及时运送到你的工厂或者零售店的总成本必须很低，而且当然要比竞争对手的成本要低。
sheffi说，如果我是公司的运输部经理，我希望和价格最低的运输公司合作。
如果我是公司的生产部经理，我将和最值得信赖的运输公司合作。它们可能不是同一家公司。
因此，第一个ฐ挑战就是平衡这些因素来找到最值得信赖同时成本又低的运输系统。第二个挑战是协调容易中断ษ的供给和难以预测的需求。换句话说，你不想对某一个零部件或某一种毛线衫采购过多，因为当他们在工厂或商店的货架上积压起来的时候，你将不得不打折处理它们。你也不想买太少的零部件或毛线衫，因为顾客购物时可能找不到想买的商品，你那天失去的可能不只是一单生意，还将永远失去一个顾客。产品生命周期的缩短更恶化了这两个挑战，特别是在时装ณ和消费者电å子产品领域。创新度在加快，产品流行和淘汰的度也加快，这加大了对需求预期的难度。
谢菲暗示ิ，公司尝试用很多方法应对这些挑战。其中一个ฐ是用信息来取代存货。
沃尔玛率先实行这一方法。你从商店越快获知顾客正在购买的产品、模型和颜色，你就能越快地把这些信息反馈给生产商和设计者，他们就能越快地通过供应链送回更多的红毛线衫和更少的黄毛线衫。先进的信息技术也让沃尔玛随时可以获知产品在供应链所处的位置。因而，如果德克萨斯ั州的需求量大，而新英格兰地区的需求低于预期，沃尔玛就可以知道产品的供应流，确保更多产品运往顾客最需要的地方——得克萨斯州。西班牙时装ณ零售商扎拉zaraທ特别精于此道，因此经常在竞争中ณ脱颖而出。扎拉的座右铭是，短缺能比过剩带来更多的利润，然后以闪电般的度来应对短缺问题，这样你既可以满足客户所需，又大大降低了积压存货的风险。他们是怎么做到这些的呢？
根据ups和哈佛商学院联合进行的一项研究，扎拉在精密信息技术方面投入很大，给所有的店面主ว管都配备了具备射功能ม的个ฐ人数码助理pdas，用以监测客户的喜好，然后将数据直接送到中ณ心计划办公室。这项技术缩短了执行时间，产品从设计到上货架不会过30天，这样扎拉就能推迟设计决策以从商店吸收最新的调查结果。通过好的计划来应对变幻无常的消费者口味以及时尚偏好，扎拉也做好了应对突事件的准备。“911”事件后，扎拉高管立即认识到消เ费者情绪低落，数周之内，黑色就成为他们的商店新产品的主色调。
谢菲的最新า一部作品是《弹性企业》theresiliententerpri色：overingvulneraທ逼lityforpetitiveadvantage，他解释说，这种战略在商业被称作“延迟成分”postponent，它的理念是：随着需求预期变得越来越难，好公司想尽办法推迟给他们的产品增加价值，希望能坚持到最后一刻。这就是戴尔公司的秘诀。因为戴尔生产的每一台电å脑都是为客户“量身定做”，它生产的电脑数量就是顾客需要的数量，每台电脑แ都按顾客需要的方式生产。它没有电脑存货。但有基本的零件供应，可以按照客户需求调整显示器尺寸、内存和软件。“戴尔碰运气买的零件有时会过剩，但每个ฐ零件都可用于多种配置，因此这些零件很可能迟早会派上用场，”谢菲说。但是，戴尔绝不会出现无人购买的电å脑。“结论是，”谢非总结道，“在这个平坦的世界，产品从创น新成果转化为商品的度比以前任何时候都快，竞争来自世界各地并且比以往更为激烈，消费者的需求比以前更不稳定且见多识广，各种时尚潮流就像闪电一样来去匆匆。在当今世界，聪明而迅的全球供应链正成为公司克敌制胜的重要法宝之一！”
作为ฦ消费者，我们很喜欢供应链，因为它可以为我们传送各种商品——从网球鞋到笔记本电脑——并且让价格变得越来越低，这就是沃尔玛能ม成为全球最大零售商的原因。但作为沃尔玛的工人，我们对这种供应链可能是一种十分矛盾甚至有些敌视的态度，因为它让我们面临越来越大的竞争压力，有时候还要承受公司为削减成本而降低工资和福利ำ的压力，这也是沃尔玛成为世界上最矛盾公司之一的原因。没有公司在改善供应链和令世界ศ变平方面能胜过沃尔玛；没有公司更能集中体现我们作为ฦ消费者和作为工人的矛盾心理。
2002年9月30่日《计算机世界》的文章总结了沃尔玛的关键角色：“美国美泰玩具公司的席信息官——约瑟夫。艾可罗斯曾说过，‘作为沃尔玛的供货商有利有弊。沃尔玛虽然是一个很不错的销售渠道，但也是一个很严å格的客户。它们对产品的要求很高。’这个世界上最大的零售商建立了一个存货和供应链的管理系统，从此改变了商业的经营面貌。他们运用新技术识别和跟踪单个商品的销售情况，这使得他们的技术支持成为全球其他公司竞相研究和效仿的对象。波士顿高科技咨询机构amrre色ar9c负责零售业研究的配特。阿伯尔称，‘我们一直将沃尔玛视为最佳的供应链运营商。’”
在寻求建立世界上最有效供应链的过程中，沃尔玛也犯下了不少商业过错，其影响正慢慢扩展开来。不过，它作为ฦ十大令世界变平力量之ใ一的地位却是不可否认的，为了更好地理解这一点，我决定到本顿维尔去“朝圣”。不知道为什么当我在纽约的laguardia机场坐上航班时，我在想，今晚我要吃寿司。但在阿肯色州的西北部ຖ，我到เ哪里去寻找寿司呢？即使能找到，我还会愿意吃它吗？
然而，当我到达沃尔玛总部附近的希尔顿ู饭店时，我很惊讶地现这里不仅有寿司店，而且旁边还有一个很大的日本牛排餐厅。当我和店员说起自己从未想到เ会在本顿维尔迟到寿司时，他告诉我：“我们很快将在这个城市增设3家新店。”
在本顿维尔将有很多家日本餐馆？我对自己说：“我已经论证了自己的观点——世界ศ是平的。可以回家了。”
阿肯色州对寿司的需求和这样一个ฐ事实有关：供货商在沃尔玛办公室周围建了很多办事机构，这个地方被称作“卖主城”venderville。沃尔玛的总部是非常有特色的。各个供货公司的办公室都挤在一个改装了的仓库中ณ。当我们经过一个由皱皱巴巴的金属包裹的大楼时，我以为ฦ那是一个维修棚，但带我参观的、沃尔玛的言人——威廉。沃茨却告诉我：“这是我们的国际办公室。”这些地方跟我女儿初ม中校长、副校长甚至辅导员的办公室相比，都差得很远。当我走过大厅时，我现供货商正向沃尔玛的采购员宣传他们的产品。有的在桌上放满了缝纫机，有的堆满了玩具，还有的是各种女式衬衫。感觉就像是在山姆会员店和大马士革集市之ใ间的十字路口。沃尔玛的股东们应该感到很高兴：这家公司肯定没有把钱浪费在无谓的装修上。
这些有创น意的想法已经在很多方面改观了世界经营模式，但它们怎么会出自这样一个穷乡僻壤呢？这实际上就是我在本书中经常提到的现象——平坦系数。
你的社团或公司拥有的自然资源越少，为了生存你就越能开自身潜力，寻找创新灵感。沃尔玛之所以成为ฦ世界上最大的零售商，主要因为它在和对手进行谈判时常常不做让步，达成的协议都条件苛刻。但我们千万别ี忘记一件事情：沃尔玛成为ฦ龙头老大的另一个原因是，这个来自阿肯色州ะ西北小城的公司在接受新技术方面远比它的竞争对手要聪明和迅得多，而且直到今天还是如此。
大卫。格拉斯在198๖8~2๐000่年担任沃尔玛席执行官期间曾采用很多创新方แ案，让沃尔玛成为ฦ全球规模最大、赢利最多的零售商。《财富》杂志曾称其为“最被低估的席执行官”，因为ฦ他默默无闻地完成了山姆。沃尔顿的设计蓝图。
格拉斯对供应一条龙的贡献就相当于比尔。盖茨对文字处理的贡献。
格拉斯ั解释说，20世纪6๔0年代沃尔玛刚在阿肯色州的北部ຖ城市起步时，它希望成为一个折扣商店，但在当时，每种廉价商品都是从同样的批商那里获取的，因此沃尔玛和其他零售商相比并没有太多优势。他说，让生产商将商品运到全国各地的沃尔玛商店无疑是不现实的，因此沃尔玛就建立了自己的配送中心，生产商先将商品运到配送中心，然后沃尔玛再派卡车将商品送到各个分店。我们可以仔细计算一下，沃尔玛拥有自己้的配送中心平均会增加3%的成本，但去除批商环节直接从生产商那里购买商品平均又可以节省5๓%的成本，因此总体来看，沃尔玛可以平均降低2%的成本。
一旦确立了从生产者手中直接购买商品以最大限度地获得折扣的基本方法后，沃尔玛就将注意力集中ณ到3件事情上：第一，和生产者合作让他们尽可能ม地降低成本；第二，努力改善和生产者相关联的供应链，让他们不论在世界的任何地方都可以将产品运送到沃尔玛的配送中心，并且尽可能地降低成本和减少摩擦；第三就是不断改善沃尔玛的信息系统，确切知道消费者购买的商品并将这一信息反馈给相应的生产商，这样货架上就会及时补充合适的商品。
沃尔玛很快认识到，如果它能直接从生产商那里采购、不断创新以降低供应链的运营成本、更多地了解客户以避免库存积压，它就能在价格上击败竞争对手。
此外，它在阿肯色州本顿ู维尔的地理位置也让它没有太多选择。沃尔玛一位高级副总裁杰伊。艾伦称：“沃尔玛的物流和配送体系都由它自己建立，这主要是因为本顿ู维尔确实是个小地方，如果你想找第三方แ负责物流，这几乎是不可能ม的。
这的确是生存需要。
人们常常以为，我们定价低是因为我们的规模庞大，并且从中国等廉价生产地购买商品。但事实是，低价格源自沃尔玛投资的效率——系统和文化。这是一种低成本文化。“格拉斯补充说：”我希望这些能说明我们是很聪明和富有远见的，但实际上这一切也是出于必要……很多生产效率的提高都跟文化有关。“供应链拓展得越快，沃尔顿和格拉斯就越能体会他们业务的关键是规模和效率这一点。简单地说，供应链的规模和范围越大，他们就越能以更低的价格向消เ费者出售商品，在和供货商的讨价还价的过程中就越能占据优势，出售的商品就越多，能给股东带来的利益也就越丰厚……
如果说山姆。沃尔顿ู是这一文化之父，必要性就是这一文化之母，他们的子女就是供应链机器。20่04年，沃尔玛美国分部采购了价值约为26๔00亿美元的商品，通过全国上下1้08个配送中心组成的供应链将它们送到在美国的30่00家分店中。
格拉斯说：“早ຉ些年里我们规模很小，只是希尔斯和科马特的4%~5๓%规模小就容易受攻击，因此我们格外希望能ม扩大市场份额。我们不得不采取低价竞争战略๓。如果我能将配送中心的运营成本从3%降到เ2%ื，我就可以降低零售价格、增加市场份额并且不再遭受攻击，因此我们任何高效率最后的受益者都是消费者。”
比如，生产商将产品送到沃尔玛的配送中心后，沃尔玛还需要将它们再送到各个分店，这意味着沃尔玛会有卡车来往于美国各地。沃尔顿很快意识到，如果他能通过广播和卫星联系上所有的司机，让他们在某个分店将商品卸下后，再到เ附近的生产商那里提取另外一些商品，他们就不会空车而归，而沃尔玛也不再给后一个制造商支付配送费用。虽然节省的都是小费用，但毕竟可以积少成多。沃尔玛在改善供应链上是不遗余力的。在参观沃尔玛在本顿维尔的配送中心时，我注意到，由于一些盒子体积太大不能直接放到传送带上，沃尔玛的雇员就把这些盒子放到เ托盘上，用专门的小型起重卡车运送，计算机会跟踪每个ฐ员工在1小时内往卡车上装的托盘数量，并通过员工ื带的耳机告诉他们是否按进度完成了任务。
沃尔玛负责物流的执行副总裁罗林。福特解释说：“在设定耳机声音时，你可以选择男声或女声，也可以选择英语或西班牙语。”
几年前，这些托盘司机还不能ม获得这种计算机语音提示，他们只能从书面指示中获取这些信息，后来沃尔玛现，通过这种柔和的语音提示，司机可以将双手都用于开车，而且这个声音还可以不断提醒他们是否赶上进度。福特说：“我们的效率已经大大提高。”正是这些微不足道的小创意让沃尔玛的供应链与众不同。
格拉斯说，真正的突破出现在沃尔玛认识到，要想不断降低成本，沃尔玛和生产商在讨价还价的同时，还必须为给对方创造价值而开展水平合作。沃尔玛是最早使用计算机跟踪销售和存货的零售商之一，它也是第一个为和生产商分享信息而开网络的公司。沃尔玛的理论是，如果生产商可以更多地了解消费者的购买情况，它们也就能更快地适应不断变化的市场需求，沃尔玛的销售也就更有效率。
198๖3๑年，沃尔玛开始配备pos终端机，它将款项记入现金记录机的同时也可以跟踪存货的减少情况，确保迅补充存货。4年后，它又大规模安装了将所有分店和公司总部联系在一起的卫星系统，让沃尔玛的电脑แ中心可以实时获得存货数据，同时让整个供应链可以分享这些数据信息。主要的供货商可以通过沃尔玛的零售系统网络查看其产品的出售情况，并决定何时需要增加产量。
雷拉。格兰诺夫斯基renaທgranofy是设在多伦多的一家零售咨询公司jcd威廉斯jcນ9illiams有限集团公司的合伙人之一，他在2002年的《计算机世界ศ》上撰文指出，正是向供应商开放销售和存货数据库才造就了今日如此强大的沃尔玛，就在竞争对手视销售信息为珍宝、不愿透漏给供货商时，沃尔玛却以合作伙伴的姿态走进供货商。沃尔玛的合作规划、预测和补充项目cpfr
让他可以实时查看存货，降低零售商和供货商的运输成本。格兰诺夫斯基granofy
说：“从此以后，供应链中多余的存货就少得多。”仅仅因为供应链效率的提高，沃尔玛的商品成本就比它大多数的竞争对手降低5%~1้0%沃尔玛在完善供应链方面最近的一次创新า是引入rfid无线射频识别芯片，这种微型芯片会附加在托盘及包装盒上，进而可以取代必须单个扫描的条形码方式。
2003年6๔月，沃尔玛通知其最大的100家供货商，从2005年1月1日开始，所有运送到沃尔玛配送中心的托盘和包装盒都必须ี配有rfid标签。根据“journal的文章，rfid是对那ว些使用无线电波自动识别物品或人这种技术的通称。可以用来识别的方แ法有很多种，但最常用的方法是，将可以分辨人或物品的一系列数字储存在微型芯片上——芯片和与它相连的天线一起被称作rfid射机应答器或rfid标签。天线让芯片送识别ี信息给阅读器，阅读器再将rfid标签反射过来的无线光波转换成可以传递给计算机的数字信息。”rfid让沃尔玛可以跟踪供应链每个阶段上托盘和包装盒的情况，并且可以确切地知道盒子内装的是哪家供货商的产品、什么时候到เ期等。如果某种商品需要在特定温度下储存，rfid标签就会反映该商品所处环境的温度是否适宜。
因为每个ฐ标签的成本在20美分左右，沃尔玛只将它们用在一些大件商品和托盘上。
虽然并不是每件商品都使用，但很明显这将是未来的展趋势。
沃尔玛负责物流的主管副特说：“在rfid上进行投资是很有远见的。”你可以更快地判断出，哪些商店周五出售的某种洗水更多，哪些周日出售的更多，你也可以知道，美籍西班牙人是否更喜欢在周六而不是周一晚上出去购物。福特补充说：“当所有的这些信息被输入需求模型，我们就可以在产品的生产和运输上更有效率。过去我们需要在接收终端对产品进行扫描以清查数量，那是很麻烦的。现在有了rfid之ใ后，只需对整个托盘扫描一次，系统就会告诉你，你订购的30่样产品都在这里，每个包装ณ盒会告诉你，‘这就是我的样子，我的感觉就是如此，这是我的颜色，我的状况良好’——这就让产品接收变得很容易。”保洁公司言人吉恩列。萨林顿jeanniethaທrrington在《沙龙》杂志2004年9月2๐0日上谈及对沃尔玛采用rfid的看法：“我们认为这项技术对维持整个供应链的正常运行是十分有利的，我们的产品有时会因信息反馈不够及时出现脱销情况，这是我们和消费者都不愿看到的，这项技术可以避免这种现象，让顾客在货架上总能找到我们的产品。”此外，rfid技术还能ม让沃尔玛根据情况的变化更快地调整供应链。
沃尔玛的高级管理人员告诉我，在飓风即将到来之际，人们会喝更多啤酒，而在飓风期间人们会吃更多像pop-tarts果酱馅饼这样易储存且不易腐烂的食品，并且也会购买更多不需用电且可以替代电视的儿童玩具。所以当沃尔玛的气象专家告诉总部，飓风即将降临弗罗里达时，沃尔玛弗罗里达分店的供应链就会自动调整到เ飓风状态——起初ม有更多啤酒，接着有更多pop-ๅtarts沃尔玛总在不断ษ寻找和消费者合作的新方式，最近又开始进入银行领域。它现在美籍西班牙人的聚居地，很多人并没有银行账户，只能通过现金支付，于是沃尔玛就给他们了汇票、现金转账甚至是账单支付服务只针对电费帐单等标准业务
——全部都只收取小额费用。在此之前，沃尔玛一直都对内部ຖ员工ื这种服务，现在只不过是将其外部化了。
太多的好东西不过，推动沃尔玛不断创新的因素——与外界相隔绝的地理位置、挖掘自身潜力的必要性等——也让他陷入困境。很难夸大这个ฐ本顿ู维尔的零售商在维护劳工权利和人权方面同世界的潮流有多么不合拍，但我们很容易看到，一味追求低价格的沃尔玛在有些方面确实有些过了火。
山姆。沃尔顿在完善沃尔玛供应链的过程中不仅无情地要求提高效率，而且也造就了一种无情的文化氛围。沃尔马不久前被曝光的一系列ต事件：将夜班员工锁进商店，雇佣非法移民担任看门人，在美国历史上最大的一起歧视妇女诉讼中充当被告，以及拒绝将《花花公子》等某些杂志放在货架上。这些还不算，沃尔玛一些大的竞争对手抱怨说，为了迎接沃尔玛的挑战，他们不得不削减员工的医疗福利并降低他们的工资水平。我们只能指望过去几年中ณ对沃尔玛的这些反面报道能ม迫使他明白，级有效的全球供应链在帮助人们节省开支、改善生活同降低成本、压缩员工福利是有着明显界限的。