注意语速
注意语速
如果是你，你会比较喜欢哪个人的安慰呢？两位同事的安慰正好代表了两ä种安慰方法。小李的安慰属于消极对比的安慰，而老张的安慰属于积极进取的安慰。相对于小李来说，老张的安慰更给了被安慰人一些积极的希望，就算老王最后没能ม找到解决女儿读大学的方法，相信他也是非常感谢老张的。
如果是你，你会比较喜欢哪个人的安慰呢？两ä位同事的安慰正好代表了两种安慰方法。小李的安慰属于消极对比的安慰，而老张的安慰属于积极进取的安慰。相对于小李来说，老张的安慰更给了被安慰人一些积极的希望，就算老王最后没能ม找到解决女儿读大学的方แ法，相信他也是非常感谢老张的。
威廉o詹姆斯……美国有史以来最著名、最杰出的心理学家说：〃若与我们的潜能相比，我们只是处于半醒状态。我们只利用了我们的肉体和心智能源的极小的一部分而已。从大的方面讲，每个ฐ人离他的极限还都远得很。我们拥有各种能力，但往往习惯性地忽视它。〃
威廉o詹姆斯……美国有史以来最著名、最杰出的心理学家说：〃若与我们的潜能相比，我们只是处于半醒状态。我们只利用了我们的肉体和心智能源的极小的一部分而已๐。从大的方面讲，每个人离他的极限还都远得很。我们拥有各种能力，但往往习惯性地忽视它。〃
出现这样想法的首要原因就是因为人与人之间的分工不同，责任不同，使人们认为别人所做的事、所取得的成绩都是分内之ใ事，是〃应该〃的，没有赞美的必要。在这种心理驱动下，很多人都不能正视别人的小成绩。还有些人是胸怀〃治国济天下〃的〃大志〃，但却眼高手低，对眼前的〃小打小闹〃不以为然，认为ฦ那些事只是普普通通的，没什么เ了不起，小菜一碟，形同虚无。这些态度都是因为ฦ我们不懂得赞美的分寸造成的。
出现这样想法的首要原因就是因为人与人之间的分工不同，责任不同，使人们认为别人所做的事、所取得的成绩都是分内之事，是〃应该〃的，没有赞美的必要。在这种心理驱动下，很多人都不能正视别人的小成绩。还有些人是胸怀〃治国济天下〃的〃大志〃，但却眼高手低，对眼前的〃小打小闹〃不以为然，认为那些事只是普普通通的，没什么了不起，小菜一碟，形同虚无。这些态度都是因为我们不懂ฦ得赞美的分寸造成的。
不在公共场所批评员工ื
一个领导者，在第三者面前批评某个员工的行为，是绝对不可原谅的。用这种方法批评员工，不仅打击员工士气，还会造成对方แ顽强的反抗。而在公共场所巧ู妙地暗示对方注意自己的错误，他则会真诚地改正错误。
华纳梅克每天都到费城他的大商店去巡视一遍。一次，他看见一名顾客站在台前等待，没一个人接待她。那些售货员都在柜台后处的另一头挤成一堆，彼此又说又笑。华纳梅克没说一句话，而是默默站到柜台后面，亲自招呼那ว位女顾ุ客，然后把货品交给售货员包装，接着他就走开了。这件事让售货员感触颇深，他们及时改正了服务态度。
若要不惹火人而改变他，只要换一种方式，就会产生不同的结果。在公共场所，如果一定要批评的话，我们不妨旁敲侧击地暗示对方。对人正面批评可能会毁损了他的自信，伤害他的自尊；如果你旁敲侧击，对方也会知道你用心良苦，他不但会接受，而且还会感激你。
及时挽回批评所造成的负面影响
不当众责备下属当然是最好了，但有些领导容易冲动，特别是看到下属犯了比较严å重的错误，严重影响全体时，可能按捺不住火气冲天，当众责骂起下属来。这就好像〃丢â了羊〃一样。为ฦ防止继续〃丢羊〃，领导就必须立即采取〃补牢〃措施，使因一时冲动而产生的副作用减到最小。
某经理对工作一丝不苟，只是脾ຆ气暴躁。一天，他看到部门经理在工ื作中出了一点差错，便立刻๑暴跳如雷，大声斥责部ຖ门经理。事后，经理冷静下来，觉得自己太冲动了，而且后来听部下解释说，这个ฐ部门平时工作十分出色，只是因为特殊情况出点小错，但工作成果还是可观的。
于是，经理马上进行〃补牢〃工作。在他那天下班前，派人找来部门经理，说：〃今天委屈你了，怪我太冲动，没有了解清具体情况就责怪你，请原谅。不过，你们部ຖ门的工作仍要提高，相信你能做到这一点。〃
几句话使部门经理的心得到了安慰，同时又有种被信任感，再大的委屈也飞到九霄云外了。
俗语说：〃打一巴掌再给一个甜枣。〃虽然〃这一巴掌〃不能轻易打，但既然〃打〃了，给与不给〃甜枣〃效果肯定大不相同。丢了羊，再补牢便是一个不是办法的办法。
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第68节：当优秀员工ื要〃改嫁〃
当优秀员工要〃改嫁〃
可以毫不夸张地说，关键员工的离去，对企业造成的影响是巨大的，有时甚至是灾难性的。但这种情况又不可避免地每天都在发生，正如赛普拉斯ั公司首席执行官t。j。rodger所说的：〃现在已没有一家公司能将自己密封起来，来阻止外来竞争的侵袭。公司内部高质量的员工，始终不断收到来自外边提供的工作机会。〃
有专家统计：在那些自愿离职的员工当中，去意已决地向企业提出辞职的约占40％；辞职目标不是很明确的约占2๐0％；介于两ä者之间的辞退员工ื约占40％。从中我们可以看出，只要企业的高层管理人员能即使作出正确积极的反应，准确把握员工离职的心态和原因，大部ຖ分员工还是能被挽留下来的。
那么เ，管理者怎样通过沟通既能最大可能地挽留住员工，又不失公司的尊严å呢？
尽快进行面对面沟通
收到เ核心员工的辞职报告后，管理者应尽快在最短时间内迅速作出反应，甚至中ณ断会议，放下手头的日常工ื作，以示对此事的重视。任何迟疑、怠慢都有可能让这位员工ื理解为ฦ冷漠、轻视，使他们更坚定离职的决心。
同时，还应争取与之进行面对面的沟通，避免用电话和e…maທil样不利于管理者掌握更真实、更全面的信息。通过面谈，察言观色，尽可能地了解员工离职的真正原因，或许还有一些可挽回的余地。
另外，在与员工面对面沟通时，管理者也要讲究策略，真诚挽留的同时，还要听话听音，旁敲侧击地了解员工要离职的真相。比如，与其直接问〃你为什么离开公司？〃或〃谈谈你想辞职的理由á好吗？〃不如换个角度，有技巧ู地问：
〃你希望公司作出哪些改变才能让你继续留在公司呢？〃
〃你觉得你打算过去的那家公司哪些方面更吸引你呢？〃
类似这样的问话，就能让员工谈更多离去的理由á，同时也能了解真相，对症挽留แ。
不作兑现不了的承诺
在面谈过程中，如果对方开出了公司无法满足或明显不合理的条件，这时领导者不要为一心留住员工而满口答应，以此取悦对方。这样做，不仅有损公司尊严å，容易引起对方的轻视，还可能因日后条件无法兑现依然导致人才流失，更给公司留แ下失信于人的恶名，实在得不偿失。
面对这种情况，领导者完全可以从公司的现有能力出发，将公司的难处与局限说出来，让员工明白：如果他能克制ๆ自己的欲望，公司非常欢迎他回来；如果不能，公司也不委曲求全，满足他的一己私利ำ。
注意随时沟通
员工离职的情绪，多半都有一个积累的过程，不是一蹴而就的。作为领导，你如果能将工ื作做得足够耐心细致，就能ม在员工想辞职前发现一些苗头，做到防患于未然。
李经理最近发现部ຖ门一个ฐ项ำ目骨干经常迟到，工作也不在状态，精神委靡不振。
一天吃午饭时，李经理看似无意地与这位员工聊天。一聊才知道，原来对方的妻子正在医院住院做手术，他既要照顾生病的妻子，又要照顾上幼儿园的儿子，还要搞好手头的工作，着实有点应付不过来了。
当天下午，李经理立刻将这个情况反应到项ำ目经理那里。项目经理找到这名员工ื谈话后，适时地调整了他的工作量，减轻了他的负担。
事后，这名员工万分感激地对李经理和他的项目经理说：〃当时实在有些忙不过来了，李经理找我聊天的那天，我正在考虑要不要辞职，等我老婆出院后我再重新找工作。现在好了，我真庆幸留在公司里了。〃
可见，随机沟通对防止员工流失是有很大帮助的。
留住优秀员工的小窍门
要挽留住优秀员工，在做好面对面〃谈判〃的同时，还要辅以具体的行动和细节上的安排，这样能大大提高挽留员工ื的可能性。
首先，要做好保密工ื作，尽可能将员工ื辞职的消息控制在最小范围内。对员工来说，这样能为其日后回心转意，继续留用消除障碍。否则，辞职的消息全公司都知道，员工再想留แ下来，也会面对很多尴尬，这就可能使其迫于压力无法回头。
其次，领导者在挽留แ员工时，答应员工的条件一定要兑现，决不能时过境迁，发生悔改。否则肯定会鸡飞蛋打，使今后任何的挽留แ措施ๅ都付诸东流。
此外，在与员工谈话时，要安排在没有干扰的环境中ณ进行。这样可以防止企业其他敏感性强的员工察觉、猜测，或传播小道消息。如果有必要，可以邀请员工下班后一起用餐，在用餐时谈这个问题会更合适。
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第69๗节：同事：把握好〃攻〃〃守〃之道
同事：把握好〃攻〃〃守〃之道
同事，就是同他从事某一事业的人。作为同事，大家都是为了实现共同目标，处于同一职业群体，从事共同工作的人。工作中，与同事同心协力，就更容易获得事业的成功，因此与同事说话要讲究技巧，维持彼此良好的人际关系。
把握好与同事交谈的分寸
与同事之间，要想建立起良好融洽的人际关系，就必须经常互相沟通。而要做到相互沟通，除了相互帮助、相互谅解外，得体恰当的语言也很重要。许多争吵，甚至发生在平时关系比较好的同事之间，大部分原因都是因为说话不讲究艺术，让对方误解，以致造成同事间的隔阂。
那么，同事间该如何沟通才比较恰当呢？