成长率（%）-2?6๔+1้?3+12?5-2๐?9-ๅ12?5
企业要闯的第二关是巫峡的“迷惘关”。巫峡全长约4๒0่公里，船在这里行驶时，好像处处被大山挡住去路，但是驶到跟前，又峰回路转，前面又展现出一段水道。企业要穿越巫ใ峡，必须ี不断解决企业面临ภ的迷惘，要不断调整舵头，不断绕行，才能顺利ำ渡过发展关。
2๐001้年无锡凯马自行研发和生产了柴油机、汽油机、通用发电机、电焊机、水泵、园林机械等系列产品。
20่01年底，华源潍拖的小四轮拖拉机市场份额也急剧下降，当年亏损7๕00่0万元，华源光明停产告急。2002年4月，华源凯马将华源光明全部股权以零价格转让给泰安市政府。2๐0่03年12๐月，华源凯马又将华源潍拖全部股权以零价格转让潍坊当地政府。剩下的华源聚宝则转投轻卡生产，华源莱动则ท主要为轻卡配套生产发动机。这样华源就完全退出了农机业。20่05年6๔月，华源凯马将最后一家农机企业华源山拖9๗9%的股权以200่0万元转让给了上海华源投资发展（集团）有限公司。这样，曾经声名鹊起的“中ณ国农机航母”——华源凯马，彻底烟消云散。
从医药行业的价值来看，则ท是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制造环节的附加值。但国内医药企业的能ม力主要在附加值较低的制造环节，而在研发和市场推广方面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则把能ม力和资源集中于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制ๆ片公司。制片商主要是靠不断推出大片来维系和开拓其生存空间，一部成功的影片不但能ม够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
接受了这次失败的教训后，杜邦公司认为ฦ市场风云变幻，公司不能只集中于一个领ๆ域。只有把鸡蛋分放在几个ฐ篮子里，才是最保险的策略๓。杜邦ะ开始寻求新的研究与开发领ๆ域。20世纪70年代中期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦ะ公司开始向生物化学和生命科学领ๆ域进军。
类似杜邦的这种案例，在创业史上还有很多。比如康师傅方便面的成功也是如出一辙。1้988๖年，康师傅创น始人魏应行从中国香港转道来到祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了一种食用油，当时的名字叫顶ะ好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外一种蓖æ麻油，但还是失败了。3年后，魏应行几乎赔光了他带来的1้5亿元新台币，准备打道回府之时，方便面给了他翻身的机会。在一次出差ๆ过程中ณ，魏应行因为ฦ不习惯火车食品，就自带了两箱台湾产的方便面，但没想到这些方便面引起了同车旅客的极大兴趣，大家都觉得这种方便面又好吃又方แ便。于是，魏应行一下子就把握住了这一关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨大，一定可以大有可为ฦ。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主ว打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。
在1้90่2๐年，杜邦开始转型，向化工ื方向进军。因为杜邦认为ฦ，这时美国已๐经进入了消费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦ะ确立了“为美国消费者服务”的新า目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰ถ富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦ะ还推出了所有参与新า兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
杜邦大规模进入医药业务是在1้998๖年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中ณ国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中ณ就包括杜邦ะ中国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在1้99๗9๗年时华源已๐经觉察。因为ฦ正是在1้999年，杜邦从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦ะ的动向。就在杜邦ะ淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎ๆ同步启动了进军医药的战略๓步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个轮子，必须ี要与战略转型的轮子同步启动。华源当初ม认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照系的，比如杜邦ะ、巴斯ั夫、葛兰素·史克等都是由á纺织产业转型而来的。但华源没有深刻地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方แ，那就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。