接受了这次失败的教训后，杜邦公司认为ฦ市场风云变幻，公司不能只集中于一个领ๆ域。只有把鸡蛋分放在几个篮子里，才是最保险的策略๓。杜邦ะ开始寻求新的研究与开发领ๆ域。2๐0世纪70年代中期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦ะ公司开始向生物化学和生命科学领ๆ域进军。
杜邦在200่年前开始从事火药生产，主ว要也是用心捕捉到เ了关键性数据。180่0年秋天，是小杜邦移民到เ美国的第一个ฐ秋天，他受法裔ศ美军上校、西点军校的创น办人特萨德之ใ约，去山上打猎。在打猎的过程中ณ，他们几次发现了猎物，但在扣动扳机时，火药都在枪膛中发生了爆炸，差ๆ一点炸伤了手指。这时有人抱怨说：“这就是美国的火药，质量如此糟糕！价格却比英国货还要贵好几倍！”
在1902年，杜邦开始转型，向化工方向进军。因为杜邦认为ฦ，这时美国已๐经进入了消费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦ะ确立了“为美国消费者服务”的新า目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰ถ富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦ะ还推出了所有参与新า兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
但意外发生了，在200่1年，杜邦突然再次转型，把医药业务整体出售了出去，而这时正是华源大张旗鼓进行医药业务扩张的大好时机。杜邦转向了，一直以杜邦为标杆的华源，忽然迷失了方向！
杜邦大规模进入医药业务是在19๗98年，这一年，杜邦ะ在全球业务上，主ว要是买下了医药合资公司中ณ合作伙伴的股份，并且在中ณ国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中ณ就包括杜邦中ณ国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦ะ的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在1้999年时华源已经觉察。因为正是在1้9๗99๗年，杜邦从两ä者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在198๖1年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦ะ开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦ะ公司很快意识到能ม源业务与其新า的发展方แ向并不一致，19๗98年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1้998年4๒月，杜邦ะ公司宣布将生命科学作为ฦ公司的核心业务，一个ฐ月内，其股票上涨了1้2%ื。19๗98年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到เ退出石油，杜邦ะ用了17年的时间。但这17๕年，杜邦战舰仿佛是走了一个ฐ大大的迂回，从起点又回到เ了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工ื厂后使杜邦ะ有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中ณ最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制ๆ和人才这三个轮子，必须ี要与战略转型的轮子同步启动。华源当初ม认为ฦ，它从纺织向医药进军，是有明确的参照系的，比如杜邦ะ、巴斯ั夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方แ，那就是上述的资金模式、体制ๆ模式和人才模式是难以克隆的。
在第一个ฐ百年中ณ，杜邦也像这棵老槐树一样，独木进行生长，没有别ี的产品，主要生产火药。
阳光大道与灰暗陷阱之间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为ฦ此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个ฐ案例一个是华源（如图1?2），一个是杜邦（如图1้?3）。
陷阱之二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主业经营
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能力。华源的航母模式并没有解开其中ณ的任何一个死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断裂ฐ，这就是典型的衰败螺旋。华源的航母模式，正如一颗古代道士所炼的“长生不老丸”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏对行业深刻๑洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸”以后，在衰败螺旋线上只挣扎了不到เ5年！