小杜邦ะ是偶然发现这一独特数据的吗？实际上偶然中隐含着必然。如果小杜邦ะ不时刻思考创业的方向，他很可能对这些信息视而不见，顶ะ多是发发牢骚而已。如果没有这种顿悟，也许他创办火药工厂的时间就会被推迟，杜邦也许就没有今天。
杜邦最新的进攻方向是农业与营养事业群，运营项ำ目包括植物保护、基改种子、营养与健康，其中农业比例占了较大比重。在20่05年，杜邦ะ这项业务的营业额达到了63?9๗4๒亿美元，增长率为ฦ2?4๒8%ื。
此时，华源的标杆杜邦ะ已经开始转向，这对华源产生了深远的影响。杜邦ะ突然在1998年出售了经营才17年的大陆石油公司业务，彻底退出了石油化工行业。受杜邦ะ的影响，华源对化工也不再抱有信心。在19๗99年底，华源提出日化是夕阳产业，打算把凤凰化工ื转让给北京亚都科技股份有限公司。20่00年，因为ฦ相关资产置换协议遭主管部ຖ门否决，华源出手凤凰化工ื失败，华源转型化工ื的梦想也就此破灭。此时的华源，已经开始品尝过度扩张的苦果，它在纺织、化工ื、农机领ๆ域都战果寥寥。华源此时处在两ä难境地，即要么เ继续扩张快进，要么偃旗息鼓。但要扩张快进，快进的方向在哪里？
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为每百年才一变的大转型。在杜邦ะ人的眼里，之前杜邦ะ在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦ะ人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1้802๐年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在19๗02年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2๐002๐年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新定位。杜邦ะ公司决定将其业务重组成5๓个ฐ“行销和技术成长平台”。这5๓个平台是：农业与营养、涂ิ料与颜料科技、电子与通信技术、高性能ม材料和安全防护，如表1?2๐所示ิ。
可见华源与杜邦至少在2๐0่0่1年以前，都以纺织为主ว业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到19๗99年以前，当时华源与美国杜邦ะ合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马2๐000่万吨氨纶纤维项目，这是华源股份上市招股书的承诺之ใ一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中，华源仅持有10่%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中ณ主ว要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。
在已๐经开始的第三个百年中，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新า的发展目标和新的企业定位，旨ຈ在实现可持续发展，使自己成为将现代生物学与传统化学、物理学、工ื程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已经将其业务重组成了5๓个“行销和技术成长平台”，即杜邦电子与通信技术、高性能材料é、涂ิ料与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个ฐ平台。