第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在198๖1年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦ะ开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦ะ的资产和收入增加了一倍。但杜邦ะ公司很快意识到能ม源业务与其新า的发展方向并不一致，19๗98年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1้99๗8๖年4月，杜邦ะ公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个ฐ月内，其股票上涨了1้2%。19๗98年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到เ退出石油，杜邦用了17年的时间。但这17年，杜邦ะ战舰仿佛是走了一个ฐ大大的迂回，从起点又回到เ了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工ื厂后使杜邦ะ有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
华源前董事长在纺织部曾经有较长期的任职经历，这一背景在很大程度上主导了华源最初的发展方向。尽管纺织业在国内已被视为“夕阳产业”，但华源还是收购了上海及周边省份诸多的纺织企业，并把这些资产置入华源股份、华源发展这两ä家上市公司，打造成纺织产业链条，并逐步形成了国内的纺织航母。
在第一个百年中，杜邦ะ也像这棵老槐ຈ树一样，独木进行生长，没有别的产品，主要生产火药。
案例：百年的目标为什么只走了十年
陷阱之ใ二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主业经营
有人说，世界5๓0่0่强排行榜既ຂ是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界5๓0่0强企业的研究表明，1้9๗55๓年的500强，今天只剩1้00多家了！能跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之ใ辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到เ50年！最大的公司尚如此，更不要说那ว些多如牛毛、浩如烟海ร的小公司了！研究还表明，在1้996๔年世界ศ500่强企业中，只有8家企业超过200岁。在这一世界最长寿公司的名单中ณ，我们看到了1้802๐年创立的杜邦ะ！
如果说华源跟着杜邦ะ进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦ะ大规模进入医药业务是在1998๖年，这一年，杜邦在全球业务上，主ว要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦ะ中ณ国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略动向，在199๗9年时华源已๐经觉察。因为ฦ正是在199๗9年，杜邦从两ä者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦的动向。就在杜邦ะ淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎ๆ同步启动了进军医药的战略๓步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个善于学习的好学生。