可见华源与杜邦至少在20่0่1年以前，都以纺织为主ว业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中ณ，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到19๗99年以前，当时华源与美国杜邦ะ合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马2๐000่万吨氨纶纤维项目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中，华源仅持有10่%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中ณ主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能ม分享核心技术。
图1?4๒杜邦ะ的发源地白兰地酒河
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领ๆ域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑ທ可以赚到大钱，因为ฦ金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到เ极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那ว么投资者将面临亏本的风险，流来的资本将可能ม沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：
但现实中无数的案例却表明，在处理资本运营和主业经营关系时，企业却常常会陷入如下可怕的陷阱：
有人说，世界5๓0่0强排行榜ึ既是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界50่0่强企业的研究表明，195๓5年的5๓00强，今天只剩ທ100่多家了！能跻身世界ศ最大排行榜的企业，一定不是等闲之ใ辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到เ50่年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛、浩é如烟海ร的小公司了！研究还表明，在19๗96年世界50่0强企业中ณ，只有8家企业超过了20่0่岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到เ了1้802๐年创立的杜邦ะ！
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在198๖1年，杜邦收购了大陆石油公司。为ฦ了这次昂贵的收购，杜邦ะ开出了8๖0亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能源业务与其新า的发展方向并不一致，19๗9๗8年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1้998๖年4月，杜邦ะ公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个ฐ月内，其股票上涨了12%ื。1้9๗9๗8年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到เ退出石油，杜邦用了17年的时间。但这17年，杜邦ะ战舰仿佛是走了一个ฐ大大的迂回，从起点又回到เ了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工ื厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦ะ早ຉ在1964年就进入了制药业，制ๆ造出了抗病毒药物与治疗巴๒金森氏症药物，并于1้982年成立了制ๆ药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。19๗9๗0่年，杜邦与merck公司合资成立制药公司。19๗98年，杜邦ะ买回了mercນk公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001年初，也就是即将迎来杜邦2๐00年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部ຖ门出售给了必治妥施ๅ贵宝公司。目前杜邦ะ对制药业务仅保留两ä项药品cozaar与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利ำ金。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦ะ人称为每百年才一变的大转型。在杜邦ะ人的眼里，之ใ前杜邦ะ在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦ะ人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在180่2๐年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在19๗02年，第二个ฐ百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2๐002๐年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新定位。杜邦ะ公司决定将其业务重组成5๓个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂ิ料与颜料é科技、电子与通信技术、高性能ม材料和安全防护，如表1?2所示ิ。
表1?2杜邦的事业群
杜邦事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂料与颜料技术钛ใ材料、修补涂ิ料系统、oem汽车系统、先进涂ิ料、墨水
电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电池
高性能材料é工程塑料、包装与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂、安全资源、表面材料
笔者之所以说杜邦ะ转型仓促，主ว要是指杜邦对待转型的思考时