华贵的杜邦，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已๐经由独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔ึ，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之好的媒仙。笔者在山东为ฦ华兴做战略๓咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐树。这棵三四人才能合抱起来的老树，虽然树心已๐经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽强。
图1?1主业经营与资本运营的发展逻辑关系图
企业之所以犯这种错误，主要是因为ฦ资本运营比主ว业经营更容易创น造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到เ20年的时间里，控制ๆ的资产一度超过了120่0亿元。德隆先后涉แ足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅游、文化娱乐่、金融等。很显然，德隆所涉แ足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎ๆ都没有相关性，是一种典型的与主ว业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到เ产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能对主ว业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利ำ能力却越差；向银行借款越多，产出的利ำ润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主业就越不清晰，价值创น造的能力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示ิ我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能创น造价值、核心能力更具竞争力时，才具有意义。
做久篇资本雪球的直推手
而杜邦ะ的纺织部门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达68亿美元，占其全部业绩的20่%以上。杜邦ะ的董事长兼首席执行官贺利ำ得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。
可见华源与杜邦ะ至少在2001年以前，都以纺织为主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中ณ纺城过程中ณ，华源和杜邦ะ还一度合作过。时间追溯到เ199๗9年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦ะ纤维（中国）有限公司，主ว要是上马20่00万吨氨纶纤维项ำ目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项ำ目。但遗憾ย的是，在合资公司中ณ，华源仅持有10%ื的股份，获利ำ很少，而且作为ฦ小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。
华源既然跟杜邦具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦ะ为标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界ศ经济的脉搏，而华源天生就熟悉中ณ国的气候，杜邦怎么เ走，华源就跟着怎么เ走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
有人说，华源跟杜邦ะ不仅在主ว业上相似，而且在转型方แ向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧ู紧ู跟随并模仿杜邦战略的体现。在199๗9年以后，杜邦从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦ะ的启示ิ，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的条件就是资金、体制ๆ和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初认为ฦ，它从纺织向医药进军，是有明确的参照ั系的，比如杜邦、巴๒斯ั夫、葛兰素า·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻๑地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方แ，那ว就是上述的资金模式、体制ๆ模式和人才模式是难以克隆的。
在融资模式上，杜邦并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临ภ着如下瓶颈：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利ำ息高到เ不能承受时，或者当并购整合不能ม按时达到目标时，资本的轮子就会失去控制，而资本一旦出现问题，就足以使整辆战车抛锚。