可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东块西块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项业务极为分散，就像搭成的积木，层层搭上去，看上去蔚为壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已经无力回天了。
不仅仅是华源，其实很多的投资者也是这样，贪大的情结非常普遍，贪大就犹如刺激冒险家激进的可卡因。在他们的眼中ณ，只有做到最大才过瘾，只有做到最大才能算是真正的英雄。但做投资和实业，并不是玩积木，“大”必须以体现效益和效率为ฦ第前提。如果没有效益，“大”就成了浮ด肿，当浮肿到定程度，再大的巨เ人也会轰然倒下；如果没有效率，“大”就成了泡沫，当泡沫涨到定程度，必然会瞬间破裂ฐ。因此，没有效益和效率的“大”，根本就不是什么荣耀和光环；相反，这种“大”却是高风险的代名词。
有人说，世界5๓00强排行榜既是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对财富杂志世界ศ50่0强企业的研究表明，19๗55年的500强，今天只剩100่多家了！能跻身世界最大排行榜ึ的企业，定不是等闲之ใ辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到50年！最大的公司尚如此，更不要说那些多如牛毛浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1996年世界ศ50่0强企业中，只有8家企业超过200岁。在这世界最长寿公司的名单中ณ，我们看到了18๖02๐年创立的杜邦！
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦ะ，发现它尽管200多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而度以杜邦ะ为帮样跟着杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么เ留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本章将为您深入解读杜邦20่0年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么เ难被模仿的幕后秘密。
说到传统行业，就不能不提最基础的产业之——石油行业；而提到石油行业，就不能不提埃克森美孚公司，它是这行业中当之无愧的头号大鳄。在2007๕年的世界企业50่0强中，埃克森美孚公司以3472๐亿美元的营业收入，位居财富榜第2๐位。如果以我国北京市生产总值来作比较，北京在2007๕年的生产总值突破了9000亿元人民币，由此可知，埃克森美孚公司的产值近似于3个北京市的生产总值，可谓是富可敌城，油气冲天。
它们是如何达到今天的富足，在这些巨头的背后，究竟有哪些不样？
我们所提到เ的些资本案例，比如杜邦是以闪挪腾移的技法制胜的，凯德置地是以小步快跑的策略领ๆ先的，而对于这些传统巨头，它们更依赖稳健而长期的运作之道。以埃克森美孚为ฦ例，笔者认为ฦ其最大的特点就是个“长”字，即它几乎ๆ是以接近人类忍耐极限的长周期来进行稳健运作的，具体来说：
是超“长”的投资周期
埃克森美孚公司在投资时，所考虑的周期特别特别ี长，有时要考虑3๑0年。可以不夸张地说，埃克森美孚公司有时并不是在为当代人作投资，而是在为下代人作投资，而且它们的投资方向般不会跨越它们所擅长的行业。
以埃克森在安哥拉的项目为ฦ例，它早ຉ在1993年就在安哥拉购买了开采权，但是直到11้年以后，即200่4年才开始投产。这种长周期的特性是由á石油行业的特点决定的。石油行业是典型的资金密集型和技术密集型行业，其专用设施ๅ的投资往往以亿美元为单位来计算，如果投资稍有疏忽，将会造成巨大的不可挽回的沉没成本，投资商和运营商自然是慎之又慎。
这种资金密集型和技术密集型的行业特点，又决定了石油行业高高的资金准入门槛和专业技术壁垒。在这种门槛和壁垒的阻碍之下，石油行业的竞争注定只能ม是巨人与巨人之间的游戏，各个ฐ巨人般都守卫着自己的地盘，呈现寡头垄断的格局。它们之间般井水不犯河水，稳稳妥妥地进行经营，不会发生激烈的竞争，行业具有相对的稳定型。但这并不意味着它们之ใ间没有战争，大者恒大强者更强的规律仍然时常在这个行业里上演。只不过，这种战争与别的行业不太样，它更讲究时机的把握和谋略的运筹。
二是超“长”的耐心等待
这特点是说，为了迎来最佳时机，这些巨เ头往往窥伺着猎物，其耐心等待的时间特别长，甚至可以达到8๖年以上。可以公正地说，世界上很难有第二家公司比埃克森美孚更有耐心的了。比如埃克森为了收购美孚，整整等待了个石油周期，直等到1998年油价跌至最低，在被收购公司的股票市值达到เ最低时，这家公司才施展并购的利器，将美孚举拿下。
在这里尤其值得提的是，埃克森对时机的耐心等待，是以长长的石油周期为单位来计算的。从历史规律来看，石油行业呈现出较为明显的周期性变化趋势。按美国莱森特化学系统公司的测算，石油行业大约每隔8年左右，才会出现次利润率的周期性变化；在两ä个鼎盛期年份之间，会有个ฐ较长时间的利润率较低的时间段。比如石化行业最近次繁荣时期出现在1้99๗5年，此后几年中ณ，由á于亚洲经济危机日本经济长期低迷美国经济衰退等影响，全球石化工业经历了个较长的低潮期，直到เ2003๑年开始，石化行业才开始了新轮的产业周期。而埃克森收购美孚恰恰是在行业处于谷期时进行的。也就是说，埃克森为ฦ了实施这项伟大的战略๓，直在苦等良机，它的等候时间不少于8๖年。直到它等到了行业处于最低点，这时被收购企业的股票市值降到了最低，它才开始实施ๅ最低成本的并购。
第二部分做稳篇第26๔节：资本要随主业回归3
在这些巨头看来，等待并不意味着是空等，而且较长时间的等待也并不是坏事。因为ฦ等待的时间越长，则意味着其准备的时间就越充分，成功的几率也就越高。比如，埃克森以85๓0亿美元的天价去收购美孚时，在操作策略上表现出了极其稳健的手法。按照ั企业规律，并购的风险实际上是很大的，般是成三败七。但埃克森并购美孚后，不仅没有业绩的波动，反而在并购的第年内就实现盈利1้11้?7๕9亿美元，成了有史以来世界上最成功的并购案例之。
这不仅使人联想到เ，当埃克森并购美孚时，它曾经宣布：“这是埃克森的美好时刻，也将是埃克森美孚更美好的时刻。”事实证明，埃克森这种稳操胜券的自信不是源于盲目，而是源于百分之ใ百的胜算，而这种百分之百的胜算又源于百分之百的准备。埃克森为了成功，在背后做足了准备工作。比如在合并后不久，该公司就大刀阔斧地进行了人力整合，使员工从11?8万人减少到เ了9?4๒万人，公司费用也比以前降低了28亿美元。值得称道的是，该公司在人员缩减的同时，效率却并没有下降。这背后的根本原因就在于事前的充分准备。而般公司，在并购之后，往往要花费至少年的时间来完成|人员的整合。
埃克森美孚公司把这种“着眼于长远严格而严谨”的投资方针ฤ，贯彻到เ了极致，即使对于相对小额度的投资，也绝不掉以轻心。为ฦ了避免盲目投资，公司还规定，每笔大于5000่万美元的投资项目，都必须ี提交管理委员会审核。
可见，成功绝不是偶然的，每个ฐ成功者的背后，必有其成功的逻辑。埃克森美孚公司的成功逻辑，就是它在推动资本雪球时稳健而长期的策略。正是这种接近于人类忍耐极限的耐心等待和准备，使埃克森美孚公司的运作极其地稳健。反过来，正是这种稳健，才保证了这家公司，无论是在油价低至每桶8美元以下，还是在高达100美元以上，都能获利，而且获利ำ能力远远超过了其他企业。比如，在上任董事长雷蒙德掌舵这家公司的12年中，埃克森股票的收益率达到了411，而标准普尔500่的公司平均只有2๐52๐。
叶落知秋，窥见百。审视所有这些具有百年历史的行业巨เ头，我们会发现：它们的个共同特点就是赢利能力都超常稳定。显然，在这种超常稳定的背后，隐藏着它们不为人知的超常的运作技巧。正是有了这些技巧，才使这些巨เ头像篮坛巨人姚明样，既身躯宠大，又身手矫健。这些巨头还有哪些不同寻常的功夫值得我们学习呢？接下来将从发展策略资本策略和组织策略三个方面进行分析。
第二部分做稳篇第27节：决策要从多角度
决策要从多角度
决策直接决定着企业的命运，决策是所有企业共同关心的问题。决策的艺术性主要在于两个维度：是方向性的把握，这犹如驾着赛车穿行在山道中，次方向判断失误，足可以让企业命送悬崖；二是决策时机的把握，过于超前和过于滞后都不行。决策过于超前，会使企业投入多余的培育成本，使企业的生存变得吃力；而决策过于滞后，又常常会使企业错过发展良机，导致企业由强变衰。对于大部分商业决策来说，它不像考试中的选择题，对的就是对的，错的就是错的，而是对错并不泾渭分明，存在着相当的模糊性和不确定性。因此，商业决策常常是要么两害相权取其轻，要么两ä利相权取其重，充满了挑战和风险。那么เ如何避免决策失误呢？
传统行业的这些巨头，在百年的发展历程中，经历过种种风险，但之ใ所以能渡过难关不断壮大，重要原因就是培育形成了套独特而有效的决策体系。在这方面，做得较为ฦ独到เ的是b公司。b是家同埃克森美孚样闻名的石油巨เ头公司。在它看来，企业决策是万双眼睛的聚集。b认为，决策是对未来方向的把握，要完整地预见到未来，必然要有各个角度的视角。因此，任何对未来负责的群体，都需要采纳各种观点并加以综合。没有哪个职能团体业务部门和个人，能够单枪匹马地发现未来，它们都有部分盲区。只有改换观察公司的镜头，由业务部门转向战略部ຖ门；只有改换观察市场的镜头，由产品转向功能；只有扩大镜头的角度，向其他产业借鉴；只有擦掉镜头上集聚的灰尘，用儿童的眼光看问题；只有通过多种镜头，多样化整合，仔细观察；只有善于对熟视无睹的东西产生怀疑，对价格与质量的传统观念提出挑战做到了以上这些条件，才能够正确地预见未来。
b为ฦ保证在决策前能够听到最好的建议，事先都要充分听取各方专家的意见，而不是先决策，再咨询。在b公司里，只有顾问小组，没有委员会，各级都是如此。在充分听取各顾ุ问小组的建议后，再由领导者作出决策，最后靠团队去执行。这是bຘ最深层的文化。b所倡导的预见未来示意图，如图2?2所示。
图2?2预见未来图
bຘ认为ฦ战略๓制定需要洞察力创น造力和综合能ม力。“战略制定是个非常复杂的过程，它不仅涉及到人类认识最复杂最细致入微的内容，有时也涉及到人类认识的潜意识，而且还涉及到เ社会发展方面的内容。战略规划ฐ采用了输入的各种信息，这些信息多数是非量化的，并且只有那些脚๐踏实地的战略๓家才能得到。这些战略๓制定进程并非按预定的时间表和预先设计好的路线进行下去。有效的战略在某种程度上必然是随机应变的战略，尽管它也是经过深思熟虑的，但通常表现出来的是比非正规想象还要随意的计划。重要的是，间或的学习偶然的发现以及对意外模式的认识，这些东西将在新颖的战略๓发展过程中起到关键作用。”企业决策是万双眼睛的聚集，为了透视未来，bຘ从机制上保障了从最了解现状的部门和人员来收集信息，从最广泛的角度来征求有价值的建议，先听建议再决策，以最有效地避免失误和降低风险。这就是b决策机制给我们的启示。
规模才具抗衡力
已经是世界最大企业之的埃克森美孚公司，自然深谙规模的重要性。在它看来：
有规模才有竞争力。埃克森美孚公司认为ฦ“规模”实质上就是资本集中带来的逐步递增的效益和效率的过程，它不仅仅是指“产量规模”，而是指规模经济，即自身生产系统因规模变化，而使单位成本降低和利润水平提高。但规模经济的实现，并不是通过各企业间的简单叠加就能实现，而是要通过管理，通过不同的联结纽带，把产业链上的各企业按专业化分工，按各自的职能ม紧密地联系在起，再科学地利用人力物力和财力，形成种稳定有序富有弹性和活力的市场，最终实现以最少的投入获得尽可能多的产出。可见，实现规模经济的企业是有竞争力的企业。
有规模才有控制ๆ权。埃克森美孚认为，企业的核心板块必须要不断ษ扩大经营规模，不断提高融资能ม力。只有这样，公司才可能通过核心板块，对紧密层企业和半紧ู密层企业进行控股或参股，企业才具备对社会存量资本进行重组与整合的扩张能力。因此，企业要确定哪些是企业优先扩张的业务，并根据产业周期和发展战略๓，安排好规模扩张的节奏和顺序，以实现兼并收购托管等低成本扩张。
根据统计，埃克森美孚公司目前的炼油厂规模，超过了行业平均规模8๖0。埃克森美孚在规模扩张中，主要利用了四种路径：1增加产销量扩大规模的路径，即根据市场需求，充分挖掘使用企业内部ຖ资源，扩大产销量，降低单位固定成本，提高单位利润。2资金投入扩大规模的路径，即通过大量的资金投入，并且常常是负债经营，来扩大生产能力，完成规模扩张。3并购扩大规模的路径，即通过大规模的兼并与收购，在较大范围内优化组合生产要素，合理调整资产存量，优化资源配置，从而获得规模竞争优势。4联盟扩大规模的路径，即方面要处理好企业内部的各种经营要素的集聚程度及其相互关系，确定整个企业的经营能力和内部各个生产部ຖ门的生产能力；另方面处理好企业外部的各个ฐ企业之间的经济关系，通过分工协作产品联系销售渠道技术开发人员培训承包转包项目投资资金融通等方式，把更多的中小型企业集合在公司的周围，以扩大企业规模。
表2?1้列出了中ณ石化合并之前的埃克森美孚拥有的前5大炼厂的规模情况。
表2?1้中石化埃克森美孚公司拥有的前5大炼厂规模比较
单位：
排名中石化公司埃克森公司合并前美孚公司合并前
1้13๑?523๑?716๔?7
21้0?62๐3?715?0
3๑9?51้5?51้1?6
48?012?39๗?1้
57๕?7๕11้?36?5
通过以上对比可知，我国的石油企业在炼油上虽然具有了定的规模，但与外国巨头相比总体上仍然具有较大差距。石油行业在未来的竞争，仍然是大兵团之间的竞争。通过规模扩张，提高规模抗衡能力，是未来各大巨头之ใ间进行竞争的主要手段。我国企业在做大的过程中，可以充分借鉴其规模扩张的方法，选择最适合最经济最安全的扩张路径，进步提高规模抗衡能ม力，提高企业的市场竞争能ม力。
第二部分做稳篇第28๖节：什么เ是最大效益
什么是最大效益
安全的投入不能产生直接的效益，因此，很多企业往往忽视了对安全的投入，在削减成本时，也往往先削减在安全上的投入。我国效益好的企业每年还能有部分安全资金投入；但微利或亏损的企业，对安全的投资就很少或根本不投资。中ณ国地质大学在安全生产与经济发展关系的课题报告中指出，我国对安全生产的投入仅占的0่?7๕，而在发达国家，预防投入却占3?3；在安全经济学上，预防性的投入产出比远远高于事后整改的产出比，安全保障措施的预防性投入与事后整改的比例是1∶5，安全对经济增长的贡献率占的25๓，这是安全经济的基本定量规律。
安全投入成本与经济效益之间存在着直接关系。安全投入搞得好的企业，不仅事故少而且企业效益也好；而单纯追求经济效益，置安全生产于不顾的企业，即使时能够收到เ可观的经济效益，但也不会长久ื，旦ຆ发生重大安全事故，轻则造成重大经济损失，重则破产倒闭，这是最大的投资风险。2005年3月，b在德克萨斯炼油厂的套大型异构化装ณ置因起火发生爆炸。这次爆炸造成了15๓人死亡和170人受伤。经过调查，确定爆炸的原因是负责异构化装置的工人，因不慎操作，使抽余液分割塔中的料大量溢出，并使抽余液过热，造成泄压阀压力过高而造成爆炸，引发火灾。b公司为ฦ此支付了巨额费用，补偿死者家属，解决事故赔偿，还为此次事故支付了2130่万美元的罚款。bຘ的事故再次证明：安全就是最大的效益。
安全是最大的效益，安全以预防为主，这是所有企业经营者应该建立的安全经济观，而通过加大事先的安全投入，把事故和职业危害消灭在萌芽状态，是最经济最可行的预防伤亡事故和职业危害的有效手段。
在易燃易爆的石油行业中ณ，埃克森美孚公司以其安全可靠性而闻名，在行业中处于领ๆ先地位。它是如何做好安全的呢？
表2?2列ต出了埃克森美孚公司在安全管理方面的经验。企业真正做到“安全为基”，必须把安全环保的投入保持在定的比例。埃克森美孚公司目前在环保方แ面的耗资，每年超过15亿美元。埃克森美孚公司在安全管理方面的基本功主ว要包括：尽善尽美的管理措施，使每个岗位每个环节都无懈า可击，持续改进在作业维修保养和管理层面上的细节，日复日点点滴滴丝不苟严肃认真地将这些措施ๅ检查落实并执行到เ位；此外还要不断ษ引入现代化管理的信息技术和措施，以现代化的信息控制和管理控制ๆ，从根本上提高管理的效率和水平等。这些都是值得学习的地方。
表2?2埃克森美孚公司的安全管理经验