高层显得外行，就像当年进军日化样，进入时大张旗鼓，但很快就偃旗息鼓。华源医药曾经把中ณ成药保健药品维生素等作为时的主打方向，但都因短期难获回报而放弃。不能持之以恒将意味着最后事无成，华源就是在这种情况下不断ษ沉沦。其中，最典型的案例是华源制药旗下的龙头企业本溪三药，在华源控股下，其五年多的迷茫经历，集中反映了华源在战略决策和管理整合上的先天不足。
本溪三药前身系国有企业本溪第三制ๆ药厂，是国内唯家系列ต中成药的专门生产厂。20่01年9๗月，华源制药与本溪市共同重组本溪三药。公司注册资本1?5亿元，华源制ๆ药投资9000万元，持股60่。从财务报表上看，200่2年20่03๑年和2004年，本溪三药的净资产收益率分别为7?10่6?94和2?45。但实际的数据却显示：从200่1～20่04年，本溪三药在3年内新增近1้亿元负债，这样华源初期投入的90่00่万元现金不仅亏损，而且还拖欠销售人员提成近1้000万元。在2๐00่3年，中央制定支持东北老工业基地政策，本溪政府将所获50่00万元国债资金批给了本溪三药，但遗憾的是，这500่0万元资金的注入，并没有给药厂带来转机。
20่05年7月，因本溪三药连年亏损，华源制药决定向北药集团转让其全部ຖ股份。华源从此逐步退出了中药产业。
让华源感到无奈的是，华源从2001้年开始，在本溪三药累็计投入了1?5亿元，期间却没有获得分钱的分红，华源唯的收获是在转让时，获得了1?7亿元的转让费。
同本溪三药的经历极为相似，华源在制药业务的其他板块上也收获甚微。为了维持上市公司的经营和保持继续融资的资格，华源制药不得不铤而走险，在财务报表上做些手脚๐。根据新า华网的报道，经财政部上海ร办对华源制药的审计，认定2001้～200่4年华源制药虚增净利ำ润1?57亿元。而根据华源制ๆ药的年报，200่1～20่04年其披露的净利润分别为：18๖87万元2026๔万元4725๓万元10่13万元，加起来还不足1?5๓7亿元，这意味着如果按照ั财政部的审计来追溯调整的话，华源制药这4๒年很可能ม都是亏损的。
可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东块西块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项业务极为分散，就像搭成的积木，层层搭上去，看上去蔚为壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已经无力回天了。
不仅仅是华源，其实很多的投资者也是这样，贪大的情结非常普遍，贪大就犹如刺激冒险家激进的可卡因。在他们的眼中ณ，只有做到最大才过瘾，只有做到最大才能算是真正的英雄。但做投资和实业，并不是玩积木，“大”必须以体现效益和效率为ฦ第前提。如果没有效益，“大”就成了浮ด肿，当浮肿到เ定程度，再大的巨人也会轰然倒下；如果没有效率，“大”就成了泡沫，当泡沫涨到定程度，必然会瞬间破裂。因此，没有效益和效率的“大”，根本就不是什么荣耀和光环；相反，这种“大”却是高风险的代名词。
第部分做久篇第18๖节：基业常青的首要秘诀
基业常青的首要秘诀
杜邦公司董事长兼贺利ำ得曾经总结说：杜邦200่多年长盛不衰的秘诀在于不断创น新，在于坚持企业的核心价值观，在于从来不回避并积极承担企业的社会责任。
杜邦把不断ษ创新作为ฦ基业常青的首要秘诀。不断ษ创新า是杜邦核心力的源泉。
杜邦ะ的创新直接体现在定位上。杜邦ะ通过宣传定位，根据不同发展阶段，不断ษ提升品牌形象。
第阶段：火药商形象。在19๗30่年之前，杜邦主要生产火药。杜邦度以军火供应商的身份活跃于社会，在人们眼里，战争和火药带来的是毁灭。二战后，即使杜邦不断强调为建设服务，强调安全生产和安全作业，但火药还是让人们产生“死亡”“毁灭”不安全的感觉。因此，战争结束后，杜邦必须要重塑形象。
第二阶段：开创น美好生活。在1930年后，杜邦提出了“开创美好生活”的定位，这对杜邦调整战略๓塑造品牌起到了至关重要的作用。这定位标志着，杜邦ะ的形象开始彻底远离“死亡”“毁灭”不安全等印象，代之ใ的是为“开创美好生活”而努力，具有社ุ会使命感和责任感的全新形象。杜邦ะ在1้93๑0年后至进入21世纪之前，直使用“开创美好生活”这定位，这定位大约使用了65年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦ะ主要业务在化学领域，创造了尼龙特富龙纤维等创น新产品，满足了工ื业界及商品社ุ会的需求。
第三阶段：创造科学奇迹。近些年来，人们的物质生活和审美情趣都得到了极大提高，人们的生活已经变得非常美好，“开创美好生活”对大多数人来说已经感觉非常平淡。相反，随着科技的突飞猛进，人们更加喜欢享受不断ษ创新的科技成果带来的体验和愉悦。顺应社会发展的主ว流，满足人们不断ษ提高的需求水平，成为ฦ杜邦进行转型的强大推动力。在新的潮流和趋势推动下，杜邦抓住未来，对自己进行了全新า定位。20世纪90年代末期，杜邦ะ将定位改为“创造科学奇迹”。在“创造科学奇迹”的大旗下，杜邦ะ将更多注意力集中到“生命科学”领ๆ域，比如药物食物成分农业生物技术以及化学生物学和信息科学等所有这些学科的交叉领域。
从“开创美好生活”到“创造科学奇迹”，无论是开创还是创造，都带有“创”字。创新为魂，创新为ฦ首，旗帜ຒ鲜明，步伐坚定。杜邦每年研发工作的预ไ算达到了销售额的5，大量的投资被用于永无止境的研发中ณ，特别是投资回报率极高的基础科研中。曾经被杜邦公司首先发明控制有重大意义的化学工业新า产品有：以耐用性著称而引发油漆技术革命的漆1920年为合成纤维工业奠定基础的r人造丝1921้年氟利昂19๗31年首例合成橡胶r氯丁胶，1937๕年尼龙和特弗龙，19๗38年涤纶聚酯纤维1้950年莱卡r弹性纤维1้959年比钢铁还坚硬5倍的凯芙拉r聚芳酰胺纤维1้980年专用于地毯的防污纤维r1986年等。目前，杜邦通过对生物技术的基础性应用研究，进步扩展了公司在化学和材料é科学领域的传统技术平台，把生物学上的能力嫁接到材料学上，寻找突破性的增长点。
杜邦就是这样不断根据顾客的期望，不断ษ进行技术和品牌创新，这是杜邦基业常青的首要秘诀。
第部分做久篇第1้9节：四轮驱动助力世界级
四轮驱动助力世界级
要想成为世界级，就必须ี要有世界级的核心技术。我国企业的核心技术距离世界ศ级有多远？要想了解我国企业核心技术与世界级的距离，必须先了解世界ศ级技术是如何形成的？以著名的bb为例，它拥有24๒000多名员工，其中博士2000่多名，约占1้0；研发预算约占销售额的11้，并在全球17个国家设有研发机构。可见，世界级技术必须要有强大的人力和物力作支撑。下面我们主ว要分析华源和杜邦ะ。
杜邦的商业研发策略是向科学化创น新永续经营的方向发展；杜邦的事业核心是价值创新，既重视股东权益，也极力开发环境友善的产品。例如生物材料新า兴的纳米科学工程温室气体减量产品降低全氟辛酸铵排放量技术等。尽管杜邦目前的业务仍依赖于化学产业，但生物技术的应用却被其视为明日之星。杜邦ะ评估其生物材料研发组合价值为30่亿美元。
杜邦ะ新的研发策略是按照“四个轮子”驱动的原则ท来进行的；如图1้?10所示。
图1?1้0杜邦的研发策略๓
是自我研发获得技术。仅200่5年，杜邦的新产品就有113๑3件，新产品销售额占总销售额的1้3。而在五年前，这比例就达到เ了22。杜邦非常重视专利ำ申请，在生物技术方面的美国专利仅次于加州ะ大学位居第二。2๐005年，杜邦在美国的专利申请案约180่0件，为ฦ2000่年的两倍。
二是收购企业获得技术。杜邦通过收购来快速获得研发成果。杜邦并购rr后，逐渐将营运重心由获利ำ低的农化事业转移到了获利ำ高的基改种子贩售。
三是交互授权获得技术。杜邦ะ与其主要竞争对手，频๗繁展开合作，以交互授权的方式创造双赢。200่6年2月，交互授权农化产品。杜邦的杀虫剂和的杀菌剂，两者实现互相授权，共同开拓市场。2006年4月，两家公司又交互授权部ຖ分种子品系与技术，杜邦授权了抗除草剂技术，而则授权了部分抗害虫技术。两者为了谋求更进步的合作，还协议各自出资50่，组建种子公司，以整合两ä家公司的玉米和大豆的基改种子资源，并且对北美甚至全世界的种子公司进行专利授权，以拓展业务，推动产业研发和应用的步伐。
四是以合作研究或委托研究的方แ式提升研发能ม力。杜邦ะ与公司共同研发的新玉米种子已经在北美上市，并且已๐经获得了日本的核准。20่06年5๓月，杜邦与生物技术研发公司公司签约，合作研究作物抗线虫基因。杜邦还与r生物技术公司合作开发b?转换技术，并与&合资建厂，加速生物材料商品化过程。
当然，对于位于产业前端领ๆ域的技术，杜邦也会刻意将核心技术保留แ在公司内部。它的般做法是先进行评估筛选，如果认定是具有潜力的技术产业，则ท在扩充下游市场时，会刻意防止核心技术的扩散。比如，杜邦是目前世界ศ上唯家拥有生物材料转化的技术并将其投入到เ商业化生产的公司。杜邦通过专利保护和分解生产流程，来保护相关技术和工艺，创造技术垄断。杜邦不直接出售b?原料，只向客户提供产品。杜邦把这些产品的生产转移到亚洲，让亚洲的生产商只有聚合的末端技术，但又对其核心技术不构成威胁，这样以保持对市场的技术领先。
相比于杜邦，华源在曾经涉足的农机纺织医药等三大板块，都没有实现核心技术的整合和突破，具体来说如下：
1华源在农机核心技术上没有作为。农机的核心技术之是农机发动机技术。发动机行业是我国机械行业中ณ个十分重要的行业，它已经成为ฦ汽车农业机械工程机械船舶内燃机车地质和石油钻机军用通用设备移动和备用电站等装ณ备的主要配套动力。但从农机发动机的核心技术来看，中外的差ๆ距非常明显。以汽无锡油泵油嘴研究所为例，他们尽管已在燃油喷射系统等新技术上研究了多年，但由于规模比较小，投资力度也不大，至今未取得重大进展；而国外在10多年的研究历程中ณ每年的投资都高达上亿美元，产品的市场化已๐有了5年之久。类似的案例表明，华源当初在农机上，根本谈不上掌握核心技术，有的只是规模上的扩大。这样销售总量可以时上去，但却难以拥有很高的技术附加值，这是华源农机迅速衰败的重要原因。
2华源在纺织核心技术上也没有突破。在纺织技术上，华源曾经想通过同国外著名公司合作，引进国外技术，以提高自己的技术含量。但在实践中，这些打算都流产。199๗4年4月，华源在上海建立中纺城。公司成立不久ื，即引进美国杜邦德国巴斯夫德国赫斯特等三大化工巨头入驻。但合作之路并不平坦，如表1?6所示。
表1้?6๔华源的合作伙伴
时间华源?德国赫斯ั特华源—美国杜邦ะ华源?德国巴斯夫
1994签约兴建年产45๓00吨聚酯无纺布合资项目，华源持股2๐5签约组建年产2๐00่0吨氨纶纤维的合资企业，华源持股仅10
1995直到年底才开始开工土建签约合资兴建年产4万吨锦纶地毯丝以及5万吨聚合切片的合资企业，华源持股30
199๗6集团把股份转让给当年组建并上市的华源股份作为华源股份上市招股书的承诺之ใ，募集资金投入合资项目华源向巴斯ั夫转让合资公司20的股份，仅剩1้0股份
199๗7项目仍处筹建期
1998项目从未正式投产过
199๗9赫斯特和华源相继退出股份，项目转让杜邦ะ退出股份，转投医药部ຖ分投产，当年亏损10่00่多万元。之后，巴๒斯夫将合资公司股份全部转让给美国霍尼韦尔公司
由表1?6可见，在与巨头们的合资公司中，华源般仅持有10่～30的股份，作为小股东，华源并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。特别ี是同杜邦ะ的合作中ณ，华源仅充当了后勤保障的角色。1999年以后，杜邦巴斯夫赫斯特等相继从合资公司撤资。
与这些巨头的合作，并没有给上市公司及华源集团带来强势的品牌和稳定的利润，更不要说在技术上实现什么เ突破了！
华源最初提出打造中纺城，高调提出要与国际巨头合作。因此，中纺城曾经被誉为ฦ“利用国际资本和国际高新技术改造传统纺织行业的示ิ范基地”，“纺织业高级发展阶段的样本”。然而这些荣誉早已是过眼烟云。对华源来说，高调进入而悄然退却的尴尬已经历多次，比如农机业的全线溃退，中纺城的郁๗郁而终，进军日化的无可奈何，不掌握核心技术的华源，无力改变这种轮回。
有首叫做从头再来的歌中写道：“昨天所有的荣誉，已๐变成遥远的回忆。勤勤苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。”具有豪迈精神屡败屡战的华源，在提高核心能ม力的前提下，取得优异的成绩！
第部分做久篇第2๐0节：危机的“危”与“机”1้
危机的“危”与“机”
危机可以简单理解为危险的时机。企业在成长过程中，遇到危机是不可避免的。大型企业平均5๓年就会遇到次毁灭性的危机。因此，企业的成长过程就是处理危机的过程，企业面对危机的精神和处理危机的艺术将决定企业的命运。如果危机处理不好就是风险，如果危机处理好了就是机会。
杜邦在20่0多年的发展历程中，经历的大的危机大约有20่次。在投资领ๆ域，杜邦的主要的“危”与“机”历程如下：
第次大的“危”与“机”是在第个百年的开始，就是在创业时期。这次创น业，杜邦ะ家族至少经历了四“危”。
是技术“危”。杜邦认识到เ，如果它不能拥有生产火药的核心技术，那么杜邦ะ即使能够开业，在后期的竞争中ณ也不可能生存。为ฦ了掌握核心技术，经过老杜邦的策划ฐ，他两个ฐ儿子去法国找化学家拉瓦锡的遗孀，让她去说服拿破仑转让技术设备和人才。除此之外，他们还与三位有影响的投资者签了投资合同，让这三位投资人和拉瓦锡遗孀起对拿破仑政府展开游说。最后，当时的法国政府不仅同意提供火药设计专家，还提供了施工图纸和所需的机械设备。这样，再加上小杜邦原来从拉瓦锡那里学到的火药技术，杜邦家族拥有了生产火药的核心技术，掌握了未来抢占市场制ๆ高点的最重要的武器。
二是心理“危”。在创น办火药厂之前，老杜邦父子已经历了七次失败。小杜邦ะ开启的是家族中第八个创业计划ฐ。由á于已๐经经历了七次投资失败，这在杜邦父子心理上留下了阴影，第八次投资是不是也会面临失败？创น业起步很难，而创น业过程更难。没有热情，缺少自信，趋于保守，都是创น业的大敌。如果没有坚定的决心自信的理由和详细的计划，杜邦ะ的第八次努力很容易就会灰飞烟灭。幸运的是，小杜邦进行了充分的市场调研，掌握了火药市场的关键性数据，并充分认识到了美国火药质量糟糕的现状，以及未来市场空间的巨เ大，这重新点燃了家庭创业的热情之火，成功地渡过了心理关。
三是资金“危”。为了解决资金瓶颈่，杜邦家族找到了在欧洲工ื商界ศ政界都有影响的三个人物，即瑞士银行家比戈尔曼路易王朝的前财政大臣奥卡和法国银行家杜肯瓦三个投资商，拉他们投资入股，这样是能解决资金问题，二是能利用其渠道征得法国政府的技术支持。在此基础上，公司发行股票18๖股，每股2000่美元，共集资3?6万美元。其中法国3位投资人共持3股各1้股，杜邦ะ家族作为ฦ决策人持11้股，剩下的4股在美国招股，分别卖给了美国工商界。
四是厂地“危”。几经波折，杜邦最后在特拉华州的白兰地河畔ึ，找到了理想的厂地。
经过了这四“危”的考验，杜邦成功地化“危”为ฦ“机”。1802年，杜邦成立了公司，两年后工ื厂生产出了第批黑色火药，而且是炮打响，很快征服了全美的火药市场。
第部分做久篇第21节：危机的“危”与“机”2๐
第二次大的“危”与“机”是在第二个百年的开始，即杜邦ะ第二次百年转型的时期。当时的“危”主要是整个行业的危机。在战之前，由于美德关系良好，美国每年都从德国进口大批优质染料。战爆发后，美德关系恶化，德国停止向美国出口优质染料é。而当时美国化学技术工业落后，生产不出优质染料。德国的断货，直接迫使下游产业的纺织皮革和油漆三大行业停工停产，造成了几百万工人失业。
行业之“危”却是企业之“机”。杜邦当时认为，这么เ大的个染料市场，国家急需，行业急需，而且能填补国内空白，在这样的大好机遇下不去开发，那还有什么值得开发的呢？时任公司总裁é的皮艾尔，敏锐地捕捉到了这千载难逢的机遇，从1916～1้920年，历时4๒年的研究，杜邦终于把染料é试制ๆ成功了。这样，杜邦公司在生产火药达1้20年后，拥有了非火药方面的核心技术，成功地转型。在以后的时间里，杜邦又研发了尼龙化纤农药汽车油漆和食用炊具等产品，形成了多元化产业结构。在今天，杜邦公司已经拥有了十大产品的系列市场。