他很可能得不到他所需的大范围联盟者。我们可以想想，此类场面自然并不鲜见4，出现得很多。
一个成功联盟过程的最明显特征之一是进行了大量沟通工ื作。从绝对意义上讲，与管理控制中通常进行的交流相比，传送信息的数量不算大。但对
3198๖7年在自动工ื程师协会所作的演讲。
4在科特所著的《权力与影响》［弗黎出版社，1้985年版］一书中第二部分有大量关于这一问题的经典案例。
于一个所受教育就是用简短的命令进行指挥的读者而言，看起来确实进行了极为ฦ大量的谈话。
80่年代中期，柯达公司kodaທk在复印机的生产技术部进行的调整即是一个典型的案例5。调整经营方向之前，正如大部分人所知道的，公司1984年需注销的库存高达4๒000万美元。但缺乏围绕一个ฐ远景目标而组织起来的联盟以解决问题，柯达公司于70年代早ຉ期进入复印机行业，197๕5年推出其第一种产品。公司主ว要着力展这一行业的尖端产品，生产出来的机器技术复杂，平均每套售价6๔万美元。10年过去了，公司总收入达到10亿美元，但成本高，获利甚少，问题成堆。
198๖4年后半年，柯达公司董事长科尔比?钱德勒9dler根据业务范围重组公司，打破了运行中的庞大职能阶层，从克拉克森
9提拔了两位服务年限久的技术雇员负责复印机新产品组的主要工作。查克?特罗布里奇chucktro9idge担任总经理一职，而鲍勃?克兰德尔Bob9๗daii负责管理设计和生产。
上任后头两个月，特罗布里奇会见了组内几乎所有主要人员及柯达公司各部门与复印机业务有关的人物，然后他开始与克兰德尔和其他助手一起制ๆ定勾画部门新า的经营方向。同样克兰德尔也与他的经理们一起制定了技术生产组的远景目标和系列战略，他们创建并利用体制就经营方向与人们沟通，使人们相信他们确实认真地投身进去，希望将目标变成现实。
生产工程的远期目标中ณ的宗旨确实很简单。他们说：“如果我们要继续从事这一行，我们必须迈上将公司展成世界级生产企业的征途，产品质量、成本和货精确度要远远高于目前水平。”经过多次讨论远景目标后，他们又补充道：“要达到เ世界级水平，我们必须采取战略减少官僚主ว义แ，下放权力，让群众有更多责任和能力来提高质量、降低成本，促进按时交货。”
信息虽简单，要传送下去却很费事，因为不仅仅是复印产品组，对整个柯达上下而言，这都与以前的观点完全背道而驰。因而克兰德尔采用几十种方法对新的经营方แ向一再进行强调。他每三个ฐ月与他的所有10่0位主管上司会面，谈论已取得的进步，以及为取得更大成效而起的项目。他制ๆ定了季度“部门状况”会议制度，在“部门状况”会议上，每位经理与自己部门如存货控制ๆ部门的每位员工进行谈论。他还每周召开会议，与他的1้2位直接助手会面。他还设立了所谓的“复印产品专题讨论会”，每月从每一部门选出一名雇员组成一组，与他就各种问题进行讨论。
同时，克兰德尔和他的直接助手们每月一次会见部门内某些地区来的80至100名雇员，与他们一起喝咖啡、吃面包，谈论他们的一切需求。过些时候，他创办了一个叫做“经营状况会”的会议制度。开会时他的经理们与1้2到20人就某一具体话题，如库存和主要日程安排进行讨论。此项ำ制度的目标是让他的1500名雇员，每年至少参加一次这类集中讨论的“经营状况会”。他们还采用书面交流方แ式，每月向雇员送4๒到เ8页纸的复印产品月刊â，鼓励雇员们通过公司范围的“对话信”匿名将他们的想法告知克兰德尔和其他
5๓有关柯达公司的资料参见公司内部文件，以及对下列人士的采访：马丁?贝里克martinBer9i9๗Brick1emyer、罗伯特?克兰德尔robert9๗dall、理查德?哈默richardhamer、艾伦?列夫科a1anlefko、理查德?赛克richardpsvk、托玛斯?罗兹托西尔thomasrozbocil、威弗坦克德?罗伊9ilfridro9e以及约瑟夫?希利夫jo色phscນhliff。
经理，并保证雇员能得到答复。但书面沟通最明显最有力的方式是采用表格。在自助餐厅的主要大厅画着一些巨เ大的表格，显示出每一产品的质量、成本、运货结果，并提出更高的目标。100่张类似的小表格分散张贴于生产区，标明了具体工组的质量和成本状况。
除此之外，为了实现新的经营方แ向目标，克兰德尔需要与外部门的柯达器材部ຖ结成联盟，这是他们目前的最大供应商，他们所用部件的三分之一由á这一部ຖ门生产。为了联合那一部门的上层经理人员，克兰德尔和他的经理们与对方แ每周4午餐时间见面。但可能最重要的措施ๅ是，在特罗布里奇的支持和帮助下，克兰德尔和他的经理们反复讨论他们的前进方แ向、所取得的进展，以及下一步的安排。他们在会议桌旁谈，在餐厅大厅里谈，从不愿错过任何传递交流信息的机会。
6个月后初ม见成效，一年后进展更大。成功使人们更相信他们传达的信息，吸引了更多的人加入行动。同时、克兰德尔和其他人采取了系列措施鼓励、承认并奖励那些干劲十足、为达到เ目标而更努力工作的人，因而取得了越多越大的成效。
1984๒年到1988๖年间，一种主ว要产品系列的质量提高了近一百倍，每套机器中的不足之处；在花费相当的钱进行改正之ใ前，从30降为0?3。三年内，另一产品系列的成本降低了近24％，按时交货率从1985年的80％增加到198๖7年的95％。尽管产品数量增加了，19๗8๖4年到19๗88年间的存货水平下降50％多，按每个工人生产产品套数来计算，从198๖5年到19๗88年翻了一番๘。
进行大量沟通交流工作，对单条信息多次重复，注重相关的每个人、每个组，这只是卓有成效的总体领ๆ导过程的一个方แ面，但这是领导过程的主要部分，也是常被忽略的部ຖ分。
克兰德尔在每个人都经过的繁忙餐厅大厅画的巨大表格，是每一成功领导故事中常见的沟通方แ式之一，其基本思想就是寻找利用非常简单的图像和字句进行有力的沟通，不需过多的沟通渠道和占用大多宝贵的管理时间。
在nrc公司，亚当森也在车间墙上画了表格，位置就在厂里的未来分部，这更有力地传达了信息，表明了不断展中的企业经营远景方向和中ณ心战略思想。亚当森还在工厂的墙上挂了张招帖ຆ画，主要通过图片形式强调了远期目标的其他主题。他尤其擅长选用简单的词句来概括复杂的思想，使之易于记忆，如“最低用户总费用”。“快轨道开”、“公司顾客访问方案”等。
美国运通公司的卢?格斯特纳主张采用方แ法将复杂战略简化成最低数目的核心原则。与亚当森一样，他寻找简单易记的表达法来讲述这些原则ท。
sas公司的吉姆?卡尔森也不例外。他采用了“频繁出差旅๓客的最佳航空公司”的说法，不仅方便记忆，还的确能使人们对sas公司的战略有更为详细的理解。他常用的另一句话与此有异曲同工之妙，“过去飞机，现在飞人。”
卡尔森与他的管理班子采用的另一种沟通战略的方式是向sas的所有2万名雇员分标题为“加入进来奋斗吧！”的小册子。这本小册子不同于用纯粹的管理思维方式印的出版物，它不是每页布满了密密麻麻的黑色小字，它的每页只有很少几个字，字体很大，很清楚，很多信息都用图片或卡通画表达出来。卡通图片画着在微笑、在皱眉、用翅膀遮住眼睛的飞机。当卡尔森和他的一帮人最初宣布打算印这本册子时，遭到经理们的强烈反
对，认为ฦ这对受过良好教育的雇员们来说过于简单了。卡尔森他们坚持分到雇员手中，这一招确实很奏效。
我们下一章将谈到เ的玛丽?凯?阿什marykayash更是符号沟通大师。作为世界上最成功的护肤公司的创น始人，多年来她赋予公司一种浓厚的经营方向意识，用多种不同方式对部分远期目标和战略๓进行传达，但最有力的方式是用简单的符号。
参观者到达拉斯的玛丽?凯化妆品公司总部走一趟，就会看到挂有比真人还大的公司全国销售指导的照片。这些照片远比3๑0多页无人间津的报告更能体现公司的竞争战略。公司称其独立销售代理为ฦ“美容顾问”，此称号表明了玛丽?凯的整个销售方式。公司给予成功的美容顾问的奖品之ใ一是14克拉的野蜂形状的金质胸ถ针，每位新雇员都得知，野蜂的身体太大，与其翅膀不成比例，应当没有飞行能力，但它又确实能飞，这就是公司的目标。
约榆?哈维?琼斯成为ฦici公司董事长伊始，决定对高级管理人员的会议厅做点改变，使之体现公司上下应当具有的风格。在他之ใ前，ici公司的上层会议通常是在庄严、正式、豪华的董事会议室召开。他立即将所有会议改在他的办公室举行。房间里摆放着舒适的椅子和翻开的图表等实用物件，撤走了所有象征着正式、等级的东西。
惠普公司的上层管理者们更绝，1981到เ1982年在帕洛阿尔托paloalto修建公司总部时，采用建筑设计来体现公司风格。为了强调惠普公司的战略是运用专门知识和灵通的信息，而不是由á职务名称来做出重大决定，他们没有建造传统的办公室。实际上大楼ä里的每个ฐ人，甚至法人总经理，都使用一间相对开放的办公室，没有从地板直抵屋顶ะ的墙壁。
谈到这种沟通方แ式，最有名的现代天才当算目前住在离惠普公司总部南边几百英里的一个ฐ人，他名叫罗纳得?里根ronaldreagan。即使认为他是一位蹩脚总统的人也不得不承认，他能非常有效地传达他的美国远景目标。这种沟通的关键在于他极为ฦ有力地运用了短句、符号、简单的比喻、图片等。采用这些方แ式，他在十分钟的电å视讲话和演讲中ณ能传达我们用一个小时或更多时间才能表达的内容，而且效果更佳。正是具有这种能力，无论在他的朋友还是敌人眼中，他都是“最伟大的传达者。”
无论信息是用许多话语或是用精心选择的符号来传达的，都不一定会因被理解而被接受。领导工ื作中的一个很大挑战是可信度问题——即让人们相信这些信息。
可信度与很多东西有关，信息传达者的工作履历很大程度上影响着信息力度与当时状况的联系。信息内容对信息的合理性至关重要，领袖人物常会指出威胁或潜在威แ胁，使实现远期目标必然要冒的风险和付出的牺牲看起来合情合理。就诚实和是否值得信赖而言，信息传达群体的声誉和相互关系亦很要紧，当然还要求信息传达者要言行一致。
言行一致问题最容易影响信息内容的可信度。人们总相信行动胜于雄辩，因而可以现，有效领导过程中主要人物的行为ฦ与其所传达的信息之ใ间有着高度一致。第七章中ณ罗克特—甘布尔公司董事长迪克?尼克拉西
di9icolosi将之称作“有言必有行”。美国运通公司的卢?格斯特纳在管理委员会会议中有个习惯，总要问及
某些提议或行动是怎样适合或如何不适合trs的远景经营目标和战略。据说，人们与他在办公室里交谈时，如果谈话内容与他正将公司引向的经营方
向无关，他会变得很不耐烦。从更广泛的意义上讲，他创造了很多他自己้积极参与的活动，将远景目标和战略实例化，其中最具影响的当推“最佳表现者活动”。
19๗80年开始的“最佳表现者”是一项ำ雇员认可活动。活动的大致情况如下：trs的任何人如现为顾客非常出色的服务案例——这也是远期目标的宗旨，可向模范执行者选拔委员会提名这种服务的人。委员会共由
6๔0人组成，1้987年分成若干地区小组。委员会得到提名后，对每位被提名者展开调查，选拔出符合一定优秀标准的人选，那年选拔出了129名人选，再将获胜人员完整的详细材料é送交全球执事委员会。19๗87年的委员会主席是奥尔多?帕波普aldopapope，委员会由trs的8๖位高级官员组成，他们挑选出大奖获得者，1้987年总共评选出2๐6名。普通奖获得者得到一块匾、一些钱、一个刻有“gp”译注：gp是英语greatperformer的字母缩写，意为“最佳表现者”标志的金质饰针ฤ，以及获奖者所在地区的选拔委员会主席的一封表彰信，所有奖品通常由获奖者工ื作所在地的高级管理人员颁。大奖获得者得到匾、饰针、40่00美元的美国运通旅行支票，并可到纽约旅行，全部费用由公司承担。
19๗87年，林登?迪恩lyndondeane和卡丽?李?刘ถ易斯cນarrieleele9is是其中两名大奖获得者。林登23岁，在多伦多的电å话服务中ณ心工作，卡丽26岁，在设在加拿大萨斯喀彻温的trs旅๓行办事处就职。他们获奖的原因是他们为ฦ一位顾ุ客了优质服务。这位顾客的儿子在巴西的一次事故中ณ受了重伤，当卡丽了解到顾客的困难时，做出安排，将资金从加拿大转到巴西应急。顾客决定把孩子带回家治疗，她于是为他们安排好所有航班。加拿大航空公司坚持要护理人员随机照顾ุ这个孩子，但飞机起飞前夜，护理人员现他需要办理签证。林登设法在星期六得到เ了签证，后又亲自驾车送护理人员到机场。
波多黎各服务中心的米尔德里德?阿森西奥mil-dredat色ncio和五个同事也是获奖者。他们自愿在除夕之夜设了一个美国运通服务台，帮助杜邦广场宾馆大火的受害者。菲尼克斯的谢利?克兰sherrikline帮助警方逮捕了一个欺诈有精神缺陷的年老顾客的罪犯，也是获奖者之一。黎巴嫩贝鲁特的阿明?希蒂aminhitti因多次不顾ุ个人安危，为顾客服务而得到奖励。
卡丽ษ、林登、阿明和其他获奖者到纽约的旅๓游确也算得上一件大事。他们住豪华宾馆，在百老汇观看演出，到最好的餐馆就餐，参加在国际金融中ณ心的美国运通塔顶层由trs高级管理人员举行的午餐会，并被授予奖品。
1้987年大奖获得者的午餐会于198๖8年2月2๐3日12：00่到下午2：15๓之间进行。午餐会先是鸡尾酒招待会，接下来是精美的午餐，最后是颁奖仪式。8位trs高级经理人员参加了颁奖仪式，讲述了两三名个ฐ人或群体的“了不起表现”，向他们颁แ奖品。会场响起阵阵掌声，许多人泪眼■■。格斯特纳用简短的言结束了整个仪式，他谈到过去他的经理们曾为他组织了一个晚会，庆祝他在trs度过了十周年，并在晚会上赠给他一块与在座诸位一样的匾。他明确表示，这是一种奖励，他为之而自豪。
整个事情对这26名获奖者无疑ທ是一种激励的源泉。但有关仪式的新闻通过分到每位雇员手中的业务通讯、讲话和闲聊传开之后，这场竞赛就成为联合成千上万雇员的强大力量。人们了解到高级经理人员强调要在顾ุ客服务
方面比任何竞争对手都做得更好时，态度是何等的认真。此类信息极为有力，也相当清楚。
大部分企业中，有力的信息总是通过管理人员的行为ฦ来传达的。不幸的是，与trs的情况不一样，这些信息通常并不有助于人们理解并支持某一未来经营方แ向，他们接收到的信息常是：aທ信息中没有包含远期目标和战略；b我们让你们相信这一远期目标和战略，但我们并不真正打算实现它。这两种状况的影响都是致命的。
企业组织难以适应市场或技术变化的原因之一在于公司中如此多的人感到无能为力。他们己从经验知道。即使他们正确地察觉了重大的外在变化，然后积极采取恰当的行动，也会由于其行为不为职位高于他们的人所喜欢而受到责难。指责可能以上百种不同形式出现，如：那是违背政策的；我们无能为力；闭嘴做你的事等。
联盟有助于克服问题，它至少在两个不同方面授予人们权力6。先，当在整个ฐ企业组织上下传达了一个清晰的方向意识时，允许甚至低层雇员开始行动，而不会受到如此多的责难；只要他们的行为ฦ与远期目标一致，上级要对他们横加指责更不可能ม。第二，因为每个ฐ人都瞄准的是同一目标，单个人的行为与其他人生冲突的可能性更小。
在一个ฐ相对稳定的环境中，被授权的人的贡献是有限的。在一个快变化的环境中ณ，同一个ฐ人，他的价值是无可估量的。这也是联盟在今天如此重要的另一个原因。
表格4—2联合群众
联指一群彼此相关的人们对某一远景目标和整套战略能达成盟共识，承认方向的有效性并乐意为ฦ将之变成现实而奋斗ç的状况。
不厌其烦地向所有能ม够帮助和合作的人们下属、下属的下属、老板、供应商等传达确定了的经营方向；传达过程中
达尽可能用简单的图像、符号或比喻进行有力的交流。勿需采用已
成经用得够多的交流渠道以避免占用许多宝贵的管理时间；通过使联用具有良好履历和工作关系的传达者，尽可能用合理的方แ式传达
盟信息，确保传达者言行一致，通常对远景目标和战略表现出不屈
不挠的执著精神所谓“身体力行的领导”等方แ式增加信息的可信度。
潜
在一群联合起来的人们具有朝着某一远景目标取得进展的潜影力。