通用定义：基于项ำ目的合作为某企业服务的个ฐ人通常包括会计、律师、培训师、平面设计师等方面的专业人士，他们的服务和相应的花费由企业负责支付承担。
要考虑以下两ä种风险：
然而，如何现并留住优秀人才是项ำ富有挑战性的工作。这是因为在任何一个劳动力市场上，对紧缺人才的争夺都非常激烈，而且人才一旦ຆ被录用，他们就会马上变成猎头手中ณ的电话号码，随时可能离开你。招聘和管理一流员工的工ื作一点也不轻松。随着企业业务变得逐渐复杂，人力资源的职能也变得更加广泛，从站在战略的高度评估招聘需求到开设各种培训课程、解读联邦和州一级的法律法规、推行企业政策，到在保护企业利益的同时兼顾员工的福利等。人力资源管理工作的风险系数很高。一次重大的hr决策失误将给企业带来严å重的法律问题和巨大的经济赔偿。
有些企业很幸运能够拥有自己的hr专家或一个hr部门。其中大多数hr专家通过多年的学习和就职经历提高了自己的专业能力。我写此书的目的并非自称我能ม让你在看完书后就立刻๑神奇般变成一个ฐ老练的hr专家；但我的确相信我能公正地告诉你一个hr人员可能遇到的诸多问题、一个ฐ优秀的hr解决这些难题的方法并足够的信息帮助你的企业——无论是在当前还是在未来都能ม更好地管理hr的职能。
第6章缩小目标简历范围
第二部分人尽其才
建立求职申请表
许多办公用品公司求职申请表，价格不贵，并可以重复印刷，这些服务公司值得你去了解一下。如果你决定自己้制作表格，要花点时间考虑一下你到เ底要在申请表上体现什么เ信息。
最基本的原则就是简单即美。
第二条基本原则是：你务必确保你的问题没有歧视行为ฦ，并符合联邦法和州ะ法的规定。不要在申请表中让自己染指下列任何问题：
※虹※桥书※吧※※
第38๖节：第6章缩小目标简历范围2
种族
宗教信仰
性别或性取向
年龄
血统或出生国不过，你可以询问申请人是否有条件在美国工作
婚姻状况
是否被逮捕过
是否服军役
身高或体重除非与职业形象有直接关系
政治信仰或是否加入社会团体
身体或精神残疾
以下是你在聘用流程的初期阶段不能做的其他事项：
照片问题。你不可以要求申请人在上岗前提交任何照片。
姓名游戏。你可以询问申请人的姓名，但不可询问其婚前姓名或配偶的婚前姓名。为什么？这种问题会被认为是询问申ã请人婚姻状况的另一种方式。
房子原则。你可以询问申请人的住址，但不可询问房子的所有权是自有还是租赁，或申请人居住的时间长短。
班级原则。要求学历证明是很正常的，但有些州禁止雇主ว询问申请人高中ณ或大学毕业的时间。因为这无疑将申ã请人的年龄公告天下。
最后一条：如果你不需要某些信息，就别问。
向法律顾问寻求帮助审核你的求职申请表。除此之外，你要务必确保申请表的所有信息都不涉及歧视。
一般你需要申ã请人在求职申请表上签字，确认其所填写的内容的准确性。这一步不能确保申请人所填内容的真实性，但是，当日后你所聘用的人员无法胜任工作时，你现申ã请人的在申请表中ณ有意歪曲事实，它可以保护企业的利益。利用求职申请表做评价工具
有些求职申请表是加权的，意味着你根据其对日后的工作业绩的影响程度，对于表中所列的项ำ目给予不同的重要性或权重。换句话说，对回答问题进行加权，能帮助你分析判ศ断申请人的适合程度，即某类经验或技能的人日后能胜任某项工ื作的几率。通常，如果你看到有块内容边上写着“请别ี填写此部分内容”和一些貌似神秘的数字小框，你即可判断这就是一个加权的求职申请表。
当然，其中的奥妙在于对各项标准的权重分配。其基本理念在于如何设计出一套标准，能够准确地反映申ã请人的条件，以满足绩效的要求。可是，问题在于没有人能设计出一套模型，能够将所有影响绩效的指标都进行完美的加权分配。例如，对于一家拥有高学历员工ื的企业来说，要获得职位，受教育程度是至关重要的，在这种情形下，你在申请表中对于此项标准加以高的权重是必要的。然而，对于员工教育程度较低的企业来说，学历证明的重要性就没有那ว么重要了。如果你想对工作经验、所持有的执照等加大权重，你要确保这些条件真的对评判ศ将来的工ื作绩效有直接关系。再说一遍，如果你不需要某些技能，就别在申请表中ณ列出。
那么，这整个流程科学吗？很难说。但是这套加权系统能够帮助你淘汰那些明显不符合条件的申请人，留给你一些可能是最佳人选的初ม步结果。
要想增加加权申请表的有效性，有个办法，就是你亲自进行跟踪。对申请人进行打分，聘用后再进行打分。你要找到高绩效和客观条件之ใ间的关联性。在面试过程中，所使用的评估标准应该和该员工的绩效评估中的标准一致。如果你能够确定什么เ样特长和条件的员工才能成功，你就可能ม建立一套加权的申请表，通过这套标准你就可以对申请人进行判ศ断。当你招聘大批人才时，这种办法很管用，但如果你的企业一年招不了几个人，这么เ做这些事就显得有些事倍功半了。
建立候选人评价体系
评价申请人没有什么现成的固定规则——除了常识。重要的是，在收到简历前，建立一个适当的评价体系或方法。
不管谁来负责这个评估流程——一个ฐhr专员、主管经理或雇主ว——流程应包括一套严格的标准，以此作为评判的出点。否则，到头来，你很有可能因为选择的指标与绩效毫无关系，而作出错误的判断，如同你在学校选修的课程，或是对岗位职责几乎ๆ没有任何帮助的某项凡的技能。你需要记住以下三个关键问题：
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第39节：第6章缩小目标简历范围3๑
职位的必备条件是什么？正如我在第4章中所谈到的，只要你的职务说明书的制定是有目的性的，并经过了仔细考虑，对职位的这些要求应和职务说明书中ณ所列的条件一一对照。
企业有何种特殊需要，如某个证书或某种特殊教育？例如，你拥有一家公开上市的会计师事务所，你极有可能只考虑具有cນpa证书的申请人。
对于这个特定职位，要想获得高的绩效，需要什么样的条件和专长？想想我在第4๒章中谈到的能力素质模型。例如，你的企业依靠电话营销，
而有些人在吸引客户兴趣方แ面就比其他人更具优势。是什么方面的专长让他们如此突出？当然，其一是因为ฦ他们的能力，他们不会被一次又一次的拒绝打消斗ç志。当然，也可能ม有其他的特点。对于关乎企业竞争力的职位，找到เ那些你认为可以产生高绩效的专长特点，并在将来的人选当中寻找符合这种专长的人员。
如果你还没回答这些问题，请你回答后再正式开始。
以下是对整个ฐ评估流程的概ฐ述：
1้?先，浏览申请表或简历，审查申请人的基本任职条件
关于岗位任职资格，如果你同猎头公司做好充分沟通，或你在编写招聘广告时表述得很明确，你就不会收到เ太多不符合条件的申请回复或简历。但是，请记住有些申请人不管自己是否符合条件，几乎什么เ职位都申请。他们的专长是“嗨，这很难说。”例如，如果你想招一名医疗技师，需具备操作某种设备的执照ั，没有执照ั的申请人自然被剔除。
2?寻找关键条件
当你淘汰了那些不满足基本条件的申请人，你可以关注某些更为具体的聘用标准，例如，良好的组织性、管理经验或良好的驾驶记录。如果你在职务说明中已๐经全面地涵盖了这些条件，那么这一步工作对你来说，又一次能轻松应对了。无论你花多长时间确认这些条件，这一步你都不能草率而过。有些简历直接反映出申ã请人的技能ม和经验，刚好为你所需；而有些则看上去条件很接近，但实际情况不够理想。
在评估的开始阶段，应设置较高的标准例如，简历必须满足一定百分比的条件才能留下，如果你现被你否决的简历越摞越高，一个都没有“通过”你的标准，你就得考虑降低些门槛了。
3?建立一个程序，找出并标明你的最佳人选
这一步意在去莠存良，你要为每一个通过前期审核的申ã请人建立一个单独的文件。有些hr专业人士喜欢制ๆ作一张流程图——一种在文件夹的外面附带的图，标明评估流程中的每一步骤，并留出空间，用于填写该步骤完成的日期和负责人姓名的字母。这张图没什么特别复杂的地方。它其实就是张表，让你一眼就能看见该人选目前所到达的阶段。
如果不用这种人工的办法，许多hr组织采用一种申请人跟踪系统或候选人管理系统，是一类应用软件，可以在不同的网站上布招聘广告，自动扫描简历，生成回信，并进行其他的操作。
4?开始面试邀请
你的这一步取决于最后留下来的简历数量。如果只有很少一部分，你可以邀请所有的申ã请人都来参加面试。如果数量还很多，你无法处理，你可以考虑再增加一层评估环节。后者可能会包括一个电话访问，或邀请申请人到你的企业来一趟，并填写一份企业自己的求职申请表。关于详细信息，见本章中“求职申请表：过时了吗？”以及“电话面试：进一步缩小范围”的内容。
简历轮盘赌：寻找幸运人选
单单只靠简历，你会认为ฦ所有的候选人都那么出色，你应该不假思索ิ地聘用他们。这不足为ฦ奇。在这一点上，所有对求职稍作研究的人都知道，应该如何写出一份展示的全是自己好的方面的简历。而那ว些不知道如何成功地写简历的人就会招到那些善于写作的人。
那么，为ฦ什么还要认真地对待简历呢？因为ฦ，不管申ã请人把自己写得多么“专业”，简历还是能关于候选人的大量信息——当你破解其中的秘密之后。