杜邦最初ม的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦人意识到，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为ฦ了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦ะ已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到了一种战略的层面来考虑。杜邦新的经营战略是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新า的产品品种，争取巨额利润。
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以杜邦的业绩表现来看，200่5年杜邦ะ化工虽然受到“特富龙(teflon)”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了8?7%的利ำ润率，在不利条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表1?1所示。
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实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早ຉ的事情。从整个医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着20%ื左右的增长，但却隐藏着危机。从2๐005年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为ฦ4700่余万元，净资产收益率均值为6๔?84%，每股收益均值为0?29元。虽然盈利能力指标尚可，但从收入和利润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新药开发能力和商品化能力薄弱等，这是制约医药企业发展的重大瓶颈。
从医药行业的价值来看，则是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制造环节的附加值。但国内医药企业的能ม力主要在附加值较低的制造环节，而在研发和市场推广方面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克、辉瑞等，则把能力和资源集中于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制片公司。制片商主ว要是靠不断推出大片来维系和开拓其生存空间，一部成功的影片不但能够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工ื业盐、维生素以及解热镇痛类原料药的生产方面位居世界前列，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新า药问世。这种现状主要与我国制ๆ药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制ๆ的道路。根据中国社会科学院工ื业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的3000่多种西药中有99%是仿制的；近年来生产的83๑7种西药中，有9๗7?4%ื是仿制的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90%的份额，中国作为汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
国际制ๆ药企业开发一种新า药，一般花费1?5亿~10亿美元，历时10年左右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有110000～15๓000。制药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列的制药企业，却背负着巨大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能ม力的过程中形成的。2๐005年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是10亿元左右，对比世界级医药企业动辄达数亿美元的新药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利主要来自于对低技术含量产品的制造上，这种模式常常会引发产能过剩、产品同质化、价格竞争等。
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能力。华源的航母模式并没有解开其中ณ的任何一个死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断ษ裂，这就是典型的衰败螺旋。华源的航母模式，正如一颗古代道士所炼的“长生不老丸”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏对行业深刻洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸”以后，在衰败螺旋线上只挣扎了不到5年！