三是交互授权获得技术。杜邦与其主ว要竞争对手syngenta，频繁展开合作，以交互授权的方式创造双赢。20่06年2๐月，交互授权农化产品。杜邦的杀虫剂和syngenta的杀菌剂，两ä者实现互相授权，共同开拓市场。2006年4月，两ä家公司又交互授权部分种子品系与技术，杜邦授权了抗除草剂技术，而syngenta则ท授权了部ຖ分抗害虫技术。两者为了谋求更进一步的合作，还协议各自出资50่%，组建种子公司，以整合两家公司的玉米和大豆的基改种子资源，并且对北美甚至全世界的种子公司进行专利授权，以拓展业务，推动产业研发和应用的步伐。
第二阶段：开创美好生活。在1930่年后，杜邦提出了“开创美好生活”的定位，这对杜邦ะ调整战略、塑造品牌起到了至关重要的作用。这一定位标志着，杜邦的形象开始彻底远离“死亡”、“毁灭”、不安全等印象，代之的是为“开创美好生活”而努力，具有社会使命感和责任感的全新形象。杜邦ะ在193๑0年后至进入21世纪之前，一直使用“开创น美好生活”这一定位，这一定位大约使用了65年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦主ว要业务在化学领域，创造了尼龙、特富龙、纤维等创新า产品，满足了工业界及商品社会的需求。
可见，华源的并购是搭积木式的并购，其旗下的资产，像是东一块、西一块拼凑起来的，而且这种并购最致命的风险是建立在高负债的基础上的，并且各项ำ业务极为ฦ分散，就像搭成的积木，一层一层搭上去，看上去蔚为ฦ壮观，但越高就意味着风险越大，这就是华源的并购模式。但华源一度还在这种蔚然壮观的积木前自我陶醉，等发现危险时，已๐经无力回天了。
每股净利润（美元）2?022?462?191?900?92
（一）对产业发展趋势的深刻预ไ见性
2004年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为该企业继凯马之后的主打品牌。
从理论上来说，投资者进入一个行业的最佳时机，是在这个行业的最不兴盛时期，也就是行业周期的谷底。因为ฦ这时整合的成本最低，而且可以享受行业马上好转所带来的有利ำ环境。但华源的操作恰恰属于逆行业周期而行。华源1996年开始进军农机时，恰恰是农机行业的兴盛期，整合成本高，而且市场可能ม很快转入萧条，在这时进入一个ฐ行业，显然不是最佳时机，此为ฦ兵家大忌。
反观我国医药企业，尽管在青霉素า工业盐、维生素以及解热镇痛类原料药的生产方面位居世界ศ前列ต，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主要与我国制药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中国社ุ会科学院工业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的3๑00่0多种西药中有9๗9%是仿制的；近年来生产的837种西药中ณ，有97๕?4%是仿制的。而从世界ศ范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90%ื的份额，中国作为ฦ汉方แ药的发源国，却并无竞争优势可言。
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