从“开创น美好生活”到“创น造科学奇迹”，无论是开创น还是创造，都带有“创”字。创新为ฦ魂，创新为首，旗帜鲜ຒ明，步伐坚定。杜邦每年研发工作的预算达到เ了销售额的5%，大量的投资被用于永无止境的研发中，特别是投资回报率极高的基础科研中。曾经被杜邦公司首先发明、控制ๆ、有重大意义的化学工业新产品有：以耐用性著称而引发油漆技术革命的duco漆(1920年)แ、为ฦ合成纤维工业奠定基础的rayon人造丝(1921年)、氟利昂(1้931年)、首例合成橡胶ดneoprene(氯丁胶，1้93๑7年)、尼龙和特弗龙(teflon，1938年)、涤纶聚酯纤维(เ1950่年)、莱卡(lycra)แ弹性纤维(1959年)、比钢铁还坚硬5倍的凯芙拉(kevlaທr)聚芳酰胺纤维(1้980年)、专用于地毯的防污纤维stainmaster(19๗86๔年)等。目前，杜邦通过对生物技术的基础性应用研究，进一步扩展了公司在化学和材料科学领域的传统技术平台，把生物学上的能ม力嫁接到材料é学上，寻找突破性的增长点。
2๐005年7月，因本溪三药连年亏损，华源制ๆ药决定向北药集团转让其全部股份。华源从此逐步退出了中药产业。
尽管历史不能ม假设，但还是有人提出，如果杜邦不进军生命科学，不放弃传统的纺织业务，杜邦的风险会不会更小一点？杜邦会不会日子更好过一点？
从上述的“三关”来看，杜邦就是一直小心翼翼地探索ิ前行，引领着企业战舰穿越了速度关、迷惘关和风险关。
被剥离的无锡凯马，对微型农机发动机的前景仍然持乐观态度，认为其业绩不佳主要有以下两大原因：一是行业处于低谷期，只要度过行业低谷期，就会迎来希望，而1999๗年将是微型发动机行业好转的拐点；二是本身技术含量低，只要提高产品的技术含量，就能ม重生。因此，无锡凯马在被剥离后，并没有作重大转型，而是继续坚持原有的主业，在原有技术上进行创新提高，经过几年的发展后，目前该企业已经成为ฦ国内10kw以下功率的农业机械发动机的主ว要供应商。
图1?8机械工ื业的历年增长速度
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能力。华源的航母模式并没有解开其中的任何一个死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断ษ裂，这就是典型的衰败螺旋๙。华源的航母模式，正如一颗古代道士所炼的“长生不老丸”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏对行业深刻洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸”以后，在衰败螺旋线上只挣扎了不到5年！
相比于杜邦，华源有自己้的逻辑吗？其逻辑又是什么？
高性能ม材料é工程塑料、包装与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜
此外，人才的瓶颈也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两个ฐ渠道：一是在人才市场上有丰富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部具有高效的培训和学习机制ๆ，通过内部培养和选拔，可以为ฦ并购输送相应的人才。华源在这两方แ面都难以做到เ，人才的瓶颈实际上构成了最大的风险。
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生如夏花般绚烂，去如秋叶般凄美，这句话可以用来描述十年华源的风雨历程！
（1）华源在农机核心技术上没有作为ฦ。农机的核心技术之一是农机发动机技术。发动机行业是我国机械行业中ณ一个十分重要的行业，它已经成为汽车、农业机械、工ื程机械、船舶、内燃机车、地质和石油钻机、军用、通用设备、移动和备用电站等装备的主要配套动力。但从农机发动机的核心技术来看，中外的差距非常明显。以一汽无锡油泵油嘴研究所为例，他们尽管已在燃油喷射系统等新技术上研究了多年，但由于规模比较小，投资力度也不大，至今未取得重大进展；而国外在10多年的研究历程中每年的投资都高达上亿美元，产品的市场化已有了5年之久ื。类似的案例表明，华源当初在农机上，根本谈不上掌握核心技术，有的只是规模上的扩大。这样销售总量可以一时上去，但却难以拥有很高的技术附加值，这是华源农机迅速衰败的重要原因。
（2）华源在纺织核心技术上也没有突破。在纺织技术上，华源曾经想通过同国外著名公司合作，引进国外技术，以提高自己้的技术含量。但在实践中，这些打算都一一流产。19๗94๒年4๒月，华源在上海建立中ณ纺城。公司成立不久，即引进美国杜邦、德国巴斯ั夫、德国赫斯特等三大化工巨头入驻。但合作之路并不平坦，如表1?6所示。
表1?6华源的合作伙伴
时间华源?德国赫斯特华源—美国杜邦华源?德国巴斯ั夫
1้994签约兴建年产4๒500吨聚酯无纺布合资项目，华源持股25%签约组建年产200่0吨氨纶纤维的合资企业，华源持股仅10%ื
1995๓直到เ年底才开始开工土建签约合资兴建年产4万吨锦纶地毯丝以及5๓万吨聚合切片的合资企业，华源持股30%
199๗6集团把股份转让给当年组建并上市的华源股份作为华源股份上市招股书的承诺之ใ一，募集资金投入合资项目华源向巴๒斯夫转让合资公司20%的股份，仅剩1้0%股份
1997๕项目仍处筹建期
199๗8项目从未正式投产过
1999๗赫斯ั特和华源相继退出股份，项目转让杜邦退出股份，转投医药部分投产，当年亏损1000多万元。之后，巴斯夫将合资公司股份全部转让给美国霍尼韦尔公司
由表1้?6๔可见，在与巨头们的合资公司中ณ，华源一般仅持有10%～30%的股份，作为小股东，华源并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。特别ี是同杜邦的合作中，华源仅充当了后勤保障的角色。199๗9年以后，杜邦、巴斯夫、赫斯ั特等相继从合资公司撤资。
与这些巨เ头的合作，并没有给上市公司及华源集团带来强势的品牌和稳定的利润，更不要说在技术上实现什么เ突破了！
华源最初提出打造中纺城，高调提出要与国际巨头合作。因此，中纺城曾经被誉为“利ำ用国际资本和国际高新技术改造传统纺织行业的示范基地”，“纺织业高一级发展阶段的样本”。然而这些荣誉早已是过眼烟云。对华源来说，高调进入而悄然退却的尴尬已๐经历多次，比如农机业的全线溃退，中纺城的郁郁而终，进军日化的无可奈何，不掌握核心技术的华源，无力改变这种轮回。
有一首叫做《从头再来》的歌中写道：“昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。勤勤苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。”具有豪迈精神、屡败屡战的华源，在提高核心能力的前提下，取得优异的成绩！