在第二个ฐ百年中，杜邦的产品更像若干的子槐ຈ，由独木变成了森林。杜邦ะ公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。杜邦经营范围涉及20多个行业，在美国本土和世界ศ近50个ฐ国家与地区设有2๐00่多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂ิ料、农药以及各种聚合物等17๕00个门类，20่000多个品种。
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略๓，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为资本直推手。
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照ั。张海在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主ว河南宝丰酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐部”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股7000余万股，直接购入福建兴业银行7000่万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电å器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海两支球队等。这些眼花缭乱ກ的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主业，相反却是耗费了巨เ额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料é的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为它根本没有把加强主业作为企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能是对主业发展的严重损害。
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管2๐00多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦ะ为帮样、跟着杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜ຒ活？本章将为您深入解读杜邦2๐00่年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么难被模仿的幕后秘密。
而杜邦ะ的纺织部ຖ门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦ะ纺织纤维业务在全球销售额达6๔8亿美元，占其全部业绩的20่%以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。
可见华源与杜邦至少在20่01年以前，都以纺织为主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中ณ，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到เ19๗99年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马20่00万吨氨纶纤维项目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中ณ，华源仅持有10่%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主ว要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。
华源既ຂ然跟杜邦具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦为标杆，理论上是最合适不过了。杜邦ะ深谙世界ศ经济的脉ำ搏，而华源天生就熟悉中国的气候，杜邦怎么เ走，华源就跟着怎么走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方แ向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧ู合，而是华源紧紧跟随并模仿杜邦战略的体现。在1999๗年以后，杜邦ะ从与华源的合资公司中ณ撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦ะ的启示，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的条件就是资金、体制ๆ和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照ั系的，比如杜邦、巴斯ั夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那ว就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。
在融资模式上，杜邦并购的资金来自于自有资金、股市、基金、银行等多条渠道。而华源的并购资金却面临着如下瓶颈่：一是自有资金不足；二是渠道来源单一，主要依靠银行。华源的这种资本模式显然无法克服以下风险，即当负债和利息高到不能承受时，或者当并购整合不能按时达到เ目标时，资本的轮子就会失去控制，而资本一旦出现问题，就足以使整辆战车抛锚。
除了资金的瓶颈่，在组织和体制上，华源也难以模仿。杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业更多地关注两ä头，即更多地把资源集中在研发和采购销售环节，而对于生产环节，则采取外包。同时，杜邦的企业组织结构高度扁平化，这样有利于信息的快速流动与反馈，使并购整合能以高效率运作。华源尽管也在组织架构上进行过调整，尝试成立了若干事业部，促使组织结构扁平化，但组织和流程运作的高效，绝非是一日之功就能达到เ的。华源在组织流程上的能ม力，还无法对大规模的并购提供强有力的支撑。
此外，人才的瓶颈也是华源难以跨越的一道障碍。人才一般可以来源于以下两个ฐ渠道：一是在人才市场上有丰富的人才储备，企业可以通过招聘的办法来弥补人才的缺口；二是企业内部ຖ具有高效的培训和学习机制，通过内部培养和选拔，可以为并购输送相应的人才。华源在这两方面都难以做到เ，人才的瓶颈实际上构成了最大的风险。