要想成为一位经理或者领ๆ导——虽然在本质上经理就是领ๆ导——你
要想成为一位经理或者领导——虽然在本质上经理就是领ๆ导——你
1975๓年以来所做的一切以后
1975年以来所做的一切以后
4个测试员他的组里共有约
50่位测试员因
为工作表现差而离开。因为在这些人身上已经投资，经理们愿意为不放弃努
力的测试员更多的帮助和培训，而不是解雇他们。然而奥尔森认识到测
试员升迁的上限导致了人们的离去，对奥尔森来说一个ฐ更棘手的问题是如何
激励选择留下来从事测试职业员工的积极性，他说：“对于在组里已干了两ä
三年的人来说，这类问题更大。我怎样继续激励他们？怎样才能使他们不断ษ
取得新进展？”
三年的人来说，这类问题更大。我怎样继续激励他们？怎样才能使他们不断
取得新进展？”
及
1993๑年罗
格·舍曼被任命为专职测试主管，都增强了测试作为一个独立的职业技术部
门的形象和地位。他们还让微软人更多了解被该行业其他地方แ和其他公司运
用的测试观念、工具及其实践活动。戴夫·马里茨欢迎这些新า进展，他说：
“每年预算可供
10个人去全国各地参加研讨会。我想这很好，因为我不
是测试方面的世界级专家。”
其他专业部门
微软的其他主要职能型部门——产品管理、客户支持和用户培训——也
有与开员及其他部门相类似的晋职途径、正规级别和报酬支付体系。正如
我们以前提到的，这些部门员工可以更换工作，特别ี是从产品管理部门转向
程序管理部门，从客户支持部门转向测试部门。
总之，微软的人员管理是比较成功的，特别是对于这样一个快展的
公司，在展进程中ณ没有“职业化”的管理人员，这种成功经验尤为可贵。
1991年在应用部门进行的一次调查见附录
4数据摘要表明：大多数雇员
认为微软是该行业的最佳工作场所之一。当然还有一些问题：比如对新雇员
培训不够、部ຖ门之间缺乏合作等等。这些问题，盖茨和其他经理们正在想办
法解决。员工对于低工ื资不包括津贴在内以及工ื作中“质量”与“数量”
需求存在冲突这两个ฐ问题也有反映。但整个调查结果显示，微软了一个ฐ
非常好的，尽管不是尽善尽美的工作氛围，这里有精干和平易近人的经理，
而且几乎没有人耍政治手腕，搞官僚主义แ。微软为员工了有趣的和不断
变化的工作，并有强烈的团队文化以及大量学习和作决策的机会，同时它允
许人犯错误。第
3章将讨论微软开的各种产品以及公司如何在不断扩张的
pcນ机软件市场上开展竞争。
第三章
产品和标准的竞争
第三章
产品和标准的竞争
为ฦ了在软件产业日益多样化的各个相关领域中参与竞争，微软奉行一种
我们称之为“开拓并适应不断演变的大规模市场”的战略。我们将这一战略
分成五个原则来讨论：
·尽早进入不断演变的大规模市场，或以能够成为行业标准的“好”产
品促进新市场的形成。
·不断ษ改进新产品，定期淘汰旧产品。
·推动大批量销售，签订专有供货合同，以保证公司产品成为或继续成
为行业标准。
·充分挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势。
·整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。
这些原则都不是微软所特有的，然而很少有公司能够在一个产业的几代
产品中将这些原则结合起来运用。我们认为ฦ微软作为一个公司在其始终如一