要想成为一位经理或者领导——虽然在本质上经理就是领导——你
要想成为ฦ一位经理或者领ๆ导——虽然在本质上经理就是领ๆ导——你
19๗75年以来所做的一切以后
19๗75年以来所做的一切以后
4๒个ฐ测试员他的组里共有约
50位测试员因
为工作表现差而离开。因为在这些人身上已๐经投资,经理们愿意为不放弃努
力的测试员更多的帮助和培训,而不是解雇他们。然而奥尔森认识到测
试员升迁的上限导致了人们的离去,对奥尔森来说一个更棘手的问题是如何
激励选择留下来从事测试职业员工ื的积极性,他说:“对于在组里已干了两
三年的人来说,这类问题更大。我怎样继续激励他们?怎样才能使他们不断ษ
取得新进展?”
三年的人来说,这类问题更大。我怎样继续激励他们?怎样才能使他们不断
取得新进展?”
及
19๗93๑年罗
格·舍曼被任命为专职测试主管,都增强了测试作为一个独立的职业技术部
门的形象和地位。他们还让微软人更多了解被该行业其他地方แ和其他公司运
用的测试观念、工ื具及其实践活动。戴夫·马里茨欢迎这些新进展,他说:
“每年预算可供
10个人去全国各地参加研讨会。我想这很好,因为我不
是测试方面的世界级专家。”
其他专业部门
微软的其他主要职能型部门——产品管理、客户支持和用户培训——也
有与开员及其他部门相类似的晋职途径、正规级别和报酬支付体系。正如
我们以前提到的,这些部门员工可以更换工作,特别ี是从产品管理部门转向
程序管理部门,从客户支持部门转向测试部门。
总之,微软的人员管理是比较成功的,特别是对于这样一个快展的
公司,在展进程中没有“职业化”的管理人员,这种成功经验尤为可贵。
19๗91้年在应用部门进行的一次调查见附录
4数据摘要表明:大多数雇员
认为微软是该行业的最佳工作场所之一。当然还有一些问题:比如对新า雇员
培训不够、部ຖ门之间缺乏合作等等。这些问题,盖茨和其他经理们正在想办
法解决。员工对于低工资不包括津贴在内以及工作中“质量”与“数量”
需求存在冲突这两个问题也有反映。但整个调查结果显示,微软了一个ฐ
非常好的,尽管不是尽善尽美的工作氛围,这里有精干和平易近人的经理,
而且几乎没有人耍政治手腕,搞官僚主义。微软为ฦ员工了有趣的和不断
变化的工作,并有强烈的团队文化以及大量学习和作决策的机会,同时它允
许人犯错误。第
3章将讨论微软开的各种产品以及公司如何在不断ษ扩张的
pc机软件市场上开展竞争。
第三章
产品和标准的竞争
第三章
产品和标准的竞争
为了在软件产业日益多样化的各个相关领域中ณ参与竞争,微软奉行一种
我们称之为“开拓并适应不断ษ演变的大规模市场”的战略。我们将这一战略
分成五个原则来讨论:
·尽早进入不断演变的大规模市场,或以能够成为ฦ行业标准的“好”产
品促进新市场的形成。
·不断改进新产品,定期淘汰旧产品。
·推动大批量销售,签订专有供货合同,以保证公司产品成为或继续成
为行业标准。
·充分挥作为新产品和关联产品的标准供应商的优势。
·整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。
这些原则都不是微软所特有的,然而很少有公司能ม够在一个产业的几代
产品中将这些原则结合起来运用。我们认为微软作为一个公司在其始终如一