杜邦最新的进攻方向是农业与营养事业群，运营项目包括植物保护、基改种子、营养与健康，其中农业比例占了较大比重。在20่05年，杜邦ะ这项ำ业务的营业额达到了6๔3?9๗4亿美元，增长率为ฦ2๐?4๒8%。
这时，杜邦ะ真正的战略意图才昭然若揭。从事实来看，杜邦淡出纺织，是耍了一回漂亮的花枪。杜邦先宣布分拆纺织业务，实际上就是向世界ศ宣布了要出售纺织业务，阅历资深的经理人，应当能ม明白杜邦的深意。但杜邦也考虑好了后路，因为ฦ作为全球领先的纺织业务，能ม付得起买单的买家并不多。为了保险起见，杜邦给自己留了一条后路，就是万一找不到เ买家，杜邦将会对这项业务单独上市，这将是无奈之举ะ。但杜邦ะ的花枪也确实迷惑了不少人。杜邦究竟为什么เ要把业绩良好的纺织分拆呢？很多分析家为此争议了一年半的时间，直到杜邦宣布以44亿美元出售纺织业务，答案才不攻自破。杜邦向医药转向给了华源很大的启发和信心。2๐000่年，华源也全力进军医药业务。
此时，华源的标杆杜邦已๐经开始转向，这对华源产生了深远的影响。杜邦ะ突然在199๗8年出售了经营才1้7年的大陆石油公司业务，彻底退出了石油化工ื行业。受杜邦ะ的影响，华源对化工ื也不再抱有信心。在1้99๗9๗年底，华源提出日化是夕阳产业，打算把凤凰化工转让给北京亚都科技股份有限公司。200่0年，因为相关资产置换协议遭主ว管部门否决，华源出手凤凰化工失败，华源转型化工的梦想也就此破灭。此时的华源，已๐经开始品尝过度扩张的苦果，它在纺织、化工、农机领ๆ域都战果寥寥。华源此时处在两难境地，即要么继续扩张快进，要么เ偃旗息鼓。但要扩张快进，快进的方向在哪里？
图1?5杜邦的战略转型图
可见华源与杜邦至少在2๐001้年以前，都以纺织为ฦ主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中ณ纺城过程中，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到1้999๗年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中ณ国）有限公司，主ว要是上马200่0万吨氨纶纤维项目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项ำ目。但遗憾的是，在合资公司中，华源仅持有10%ื的股份，获利很少，而且作为ฦ小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能ม分享核心技术。
华贵的杜邦，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已๐经由独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔ึ，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之ใ好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略๓咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐树。这棵三四人才能合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽强。
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑可以赚到เ大钱，因为金矿所产生的利ำ润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那么เ投资者将面临ภ亏本的风险，流来的资本将可能沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：
企业之所以犯这种错误，主ว要是因为ฦ资本运营比主ว业经营更容易创น造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到เ20年的时间里，控制ๆ的资产一度超过了120่0亿元。德隆先后涉แ足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅๓游、文化娱乐่、金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎都没有相关性，是一种典型的与主ว业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到เ产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能对主ว业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利ำ能ม力却越差；向银行借款越多，产出的利ำ润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主业就越不清晰，价值创น造的能力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示ิ我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主ว业更有效率、经营更能创น造价值、核心能力更具竞争力时，才具有意义。
有人说，世界5๓00强排行榜ึ既是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界ศ500่强企业的研究表明，1้955年的500่强，今天只剩ທ100่多家了！能跻身世界ศ最大排行榜的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到50่年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛、浩é如烟海的小公司了！研究还表明，在19๗96年世界5๓00强企业中ณ，只有8家企业超过了20่0岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了1้802๐年创立的杜邦ะ！