这时，杜邦真正的战略๓意图才昭然若揭。从事实来看，杜邦淡出纺织，是耍了一回漂亮的花枪。杜邦先宣布分拆纺织业务，实际上就是向世界宣布了要出售纺织业务，阅历资深的经理人，应当能ม明白杜邦的深意。但杜邦ะ也考虑好了后路，因为作为ฦ全球领ๆ先的纺织业务，能付得起买单的买家并不多。为ฦ了保险起见，杜邦ะ给自己留แ了一条后路，就是万一找不到เ买家，杜邦ะ将会对这项业务单独上市，这将是无奈之ใ举。但杜邦的花枪也确实迷惑了不少人。杜邦究竟为什么要把业绩良好的纺织分拆呢？很多分析家为此争议了一年半的时间，直到เ杜邦宣布以4๒4亿美元出售纺织业务，答案才不攻自破。杜邦向医药转向给了华源很大的启发和信心。2๐000年，华源也全力进军医药业务。
华源进军化工是从收购浙江凤凰化工开始的。19๗97～199๗8年间，华源集团受让凤凰化工4๒1?0่9%的股份，成为了第一大股东。同时，凤凰化工ื受让华源集团所持中国纺织国际科技产业城（简称中ณ纺城）51%ื的股权。华源称之为“给凤凰化工ื带来新า的利润增长点，进一步发展日用化工和精细化工ื等主导产业”。华源前董事长更是明确提出了凤凰化工ื“要做日化产业的航母”，并且把目标定在每年创น利1้500่万元。然而，在进军日化的同时，华源的农机产业链也资金吃紧ู，华源最终缺少对日化的资金注入，同时也没有耐心在竞争激烈的日化行业中精耕细作。
图1?5杜邦的战略๓转型图
而杜邦的纺织部门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦ะ的纺织部ຖ门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达6๔8亿美元，占其全部ຖ业绩的20่%ื以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦ะ的重要业务”。
华贵的杜邦ะ，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已经由á独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔ึ，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为ฦ百年之ใ好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略๓咨询时，曾经在当地亲眼看到เ这棵老槐树。这棵三四人才能ม合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐ຈ树根下又生长出三棵碗口粗的小槐ຈ树，不禁让人感叹其千年不枯的顽强。
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利ำ润高的“洼地”流动。投资者的投资战略๓，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为ฦ资本直推手。
企业之所以犯这种错误，主要是因为ฦ资本运营比主ว业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的一家小公司起步的，在不到เ20年的时间里，控制的资产一度超过了120่0亿元。德隆先后涉แ足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅๓游、文化娱乐่、金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎ๆ都没有相关性，是一种典型的与主ว业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能对主业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利ำ能力却越差；向银行借款越多，产出的利ำ润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主业经营与资本运营的先后顺序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工ื”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主业就越不清晰，价值创造的能ม力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主ว业更有效率、经营更能创น造价值、核心能ม力更具竞争力时，才具有意义。
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管20่0多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为帮样、跟着杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留แ住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜ຒ活？本章将为ฦ您深入解读杜邦2๐0่0่年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么เ难被模仿的幕后秘密。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么。杜邦的发展逻辑取决于杜邦ะ的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧ู紧地捆在一起，20่0多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到เ腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预ไ见力，紧跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
华源是在19๗96๔年底准备进军农机的。华源接触的第一家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司（下称潍拖）。199๗6年1้2月，华源集团高层首次来到เ潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中排名第29๗7位，年营业额10่亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场3๑0่%ื的份额。在之后的一段时间，华源先后闪电般地考察了江苏、山东的五家农机厂之ใ后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划ฐ。这显然更能ม吊起大家的胃口，大家都希望能成为新公司的发起人，从上市中ณ受益。本来未在华源考察之列ต的山东拖拉机厂，听说要上市的消息后，也主ว动和华源联系。就这样，199๗7๕年5๓月，成立了第一家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司（下称华源潍拖），公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资7000万元，潍拖以净资产折合300่0万元出资，其中ณ包括厂房、机器设备，外加评估价逾60่00万元的6๔00亩土地。1้99๗7年8๖月，山东光明机器厂以净资产折合180่0万元出资，华源集团以现金42๐00万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制造有限公司（下称华源光明）。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主要是以厂房、土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这一条农机产业链，包括了中ณ小功率柴油机、拖拉机和农用车，呈纵向一体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中国农机的第一品牌，中ณ国农机的航空母舰”。199๗8年6๔月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海ร交易所b股上市，华源集团持股3๑6?7๕4%，成为了第一大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为外界ศ称道。
但从19๗98年起，华源凯马的利润就开始逐年降低。这一情况，实际上源于华源在199๗6年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在199๗6年前后，以山东时风集团为代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元一台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主要由á新兴的农用三轮车占据，高端市场由大马力拖拉机占据，而传统农机市场则ท逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中小马力拖拉机为ฦ主ว，在这种形势下，刚刚诞生的农机航母面临着生存危机。