再来比较一下传统服装企业的营业费用情况。
他们看上去对时政漠不关心，但是一旦生大事件，他们的爱国热情就能立即点燃；
要尽快获得消费者的信息，在上个世纪末最有效的方法仍然是建立实体渠道。但是，在实体渠道里，仍然有轻资产模式的企业诞生，美特斯邦威就是中ณ国第一代轻公司的代表，于20่08年8月在深圳证券交易所中ณ小板上市。
珠宝饰行业，高昂的渠道成本往往附加在珠宝饰上。浙江日月饰集团销售部总经理尹阿庚总是为ฦ如何降低专柜费用装修伤脑筋——在商场开一个ฐ80平米左右的专柜，从租金、装修到铺货，前期至少要500万元，如果是专卖店，费用更加昂贵。日月集团在全国的专卖店加上专柜一共有2๐00多家，去年销售额达到2๐5亿元，而在渠道上的投入接近销售额的一半，过10亿元。
从这个意义上来说，《轻公司》一书实际上是从微观的角度在描述商业世界ศ虚拟与实体之间的平衡之术。轻者即虚拟，公司业务即实体，当两ä者进行最优的匹配之时，才能产生出最大的价值。虚实的结合与平衡，是一国之ใ经济的展之道，对个体公司来说亦如是。
在以往，京东商城的物流配送全部ຖ外包，由元通、申通和邮ุ政物流公司负责送货上门，以实现对1้0多个省市客户的24小时响应度。从2007๕年开始，京东商城开始在上海、北京自建物流队伍，以弥补物流公司不能移动pos机刷็卡的服务，从而提升客户体验。
刘ถ强东决定要自建物流体系的另一个原因是，国内各区域的it和3c卖场都鱼龙混杂，京东商城把业务流程延伸至商品流通的全价值链，即掌握货物的进销存，才能避免水货和假冒伪劣产品掺杂进来，从而做好渠道品牌。
在京东商城的网站上，点开任何一款产品，都能看到北京、上海、广州3地的库存状况，如果某一个城市缺货，网站会显示异地调货需要的周转天数。对于专注于渠道的京东商城来说，只有自己掌握了后台的仓储和物流，才能在前端做到เ这么精确。
这些越来越“重”的轻公司们，其实是有侧重点的“重”，它们通常以一个“轻”的前端面向用户，却通过不断ษ加“重”和优化后台，加强自己้对产业链的控制力，实现对前端的快反应。
优化的流程
要将产品从制造链尽快流向流通链，送达消费者手上，在大后台里优化的流程必不可少。
2๐003年，戴尔中国进行了一个ฐ海运改进的业务流程改善项ำ目，目的是将中国到เ日本的产品运输中的海运比率从4๒%提高到36๔%，通过多个职能部门的相互配合，这个ฐ项目最后通过优化订货程序，生产计划ฐ和后勤程序，在保持生产提前时间和客户满意度不变的情况下，节省了12๐60่万美元的成本。后来，在200่4年，中国到เ日本的海运比率进一步提升到了7๕6%，在原来的基础上又节省了1210่万美元成本。这个项目后来被送到每年在戴尔总部ຖ举行的“全球质量日”活动作为成功案例被分享。一个值得提及的数字是，在戴尔全球，20่04年，仅通过Bpi，戴尔公司就一共节省了18亿美元，比200่3提高了51％。
归结到底，业务流程改善的结果是使戴尔公司能不断以最完善、经济的方แ式运作。体现到เ经济利益上，这项措施敦促戴尔公司每投入的一分钱都能获得效益最大化，从而保证戴尔公司始终以最具成本竞争力的产品在市场上参与竞争。所以，对于戴尔的管理者来说，仅仅获得快展或获取利润都是不够的，戴尔的合格管理者必须是两者兼顾，从而使公司的长期利ำ润达到最大。
基于这样的思想，戴尔从来不会容忍“亏本生意”。一个ฐ在戴尔内部流传的故事是，戴尔中国的第一任总裁陈大伟尽管在任上一年取得销售额的数倍增长，但由于利润增长不尽人意而离开。后来上任的黎修树马上就转换了对销售人员的评价体系——每一份销售合同实际利润的增长成为高达50%权重的考核指标。
除了显而易见的成本上节省，戴尔推进业务流程改善活动最大的意义在于，在日复一日的修复进化中，戴尔内部打造了一套极其精细化的管理流程。这套流程紧密耦合，涉及企业运作的各个ฐ角落，从管理到เ日常生产运营、销售等各个具体细节运作——它们通过it系统固化起来，形成强大的不依赖于某个人的企业运作平台。一方面，人们可以依靠it系统来透视整个企业。比如，戴尔的管理者能够随时收集各方面的信息——从增长最快的产品，到电脑卖出的第一个ฐ月里每个零件的平均更换次数；另一方แ面，企业又通过这些流程提炼的数字，来判断流程的效益，进而加以改善。
第八章变“重”的轻公司11
竞争对手都在分析效仿戴尔的直销模式，学习其高效率运作的方แ式。但是，具体的运作却很难学习，因为那是戴尔20่多年来不断积累进化的魔鬼细节。这就是戴尔公司的秘密武器，可以在奔跑中为自己做手术，为了跑出更完美的路线，他们从不放弃任何一个细微改进的机会。
同样，任何一家轻公司要获得成功，则需要将大后台的业务流程打造得更加高效，前端的轻渠道才能对消费者力。
如果你从京东商城订笔记本电脑，可以注意一下出厂日期，一般都是只有1้0多天。即便在号称电å子零售业界风向标的中关村电子卖场，一款新上市的笔记本电脑的流通时间至少要1个月以上，通常情况下是3个月左右。
通过it技术和流程优化管理，京东商城的库存周转时间只有12天。
对于京东商城来说，互联网作为一条直销渠道，削减了传统渠道架构的层层环节，加快了商品的流通，只有帮助制造企业尽快将产品送达终端消费者，才能更多地实现京东商城的价值。
在采购环节，京东商城的信息系统与上游大型供应商进行了对接，实现库存数据共享。作为其供应商之一的神州ะ数码公司就与京东商城进行了系统的互联互通，消费者在网上下单时也能看到神州ะ数码仓库的库存量。即便消费者是在非工ื作时间给京东商场下订单，订单也会自动流转到神州ะ数码的系统里，便于其留货。
只有当产品在京东商城的库房里就如流水一样，高流通，京东商城的价值才会更高，消费者也能获得更多更新า的产品。当货物从供应商送达京东商城的仓库，一切操作在it系统的支持下，进行标准化的流水线作业——在验货、理货、摆货、出库、扫描、打包、货、甚至货后的配送等环节，京东商城都设置了监控点，一旦某个环节出现问题，it系统将立刻报警，相关的管理人员就能查出问题所在，进行快处理。
在售后服务环节，京东商城也致力于打造极供应链。“我们是国内第一家提出5日售后服务的公司。”如今，京东商城的仓库为90%ื以上的产品留了备件，当返修的商品送过来，技术人员会立刻去仓库里寻找新的备件换上，然后再回给客户，损坏的备件会送回厂家。“快的时候只要2天。”由于通过it打造了一条极供应链，京东商城实现了12天的库存周转期。
强大的数据能力
对于任何企业来说，数据都是最重要的资源。而对于轻公司来说，数据是其最重要的资产。正是凭借数据获取能力，轻公司才有了在产业链上的话语权，以数据换取以往需要重资金才能组织的资源，得以组织企业边界之ใ外的资源，实现轻资产扩张。
在过去的很多年来，很多企业为搜集客户数据付出了艰难的努力，特别是零售业，为了获取精确的消费者数据简直是殚精竭虑。
传统零售业的pos机只能反映成交金额多少和热销产品，却难以细微地体现消费者的个ฐ人偏好以及更细致的情况，比如哪些产品是消费者反复拿起却最终放下，消费者们对于购买后的产品有什么样的评价？在现实世界的商场里，消费者们买过东西后，就如流沙一样消失在世界的各个角落，可是对于轻公司而言，最强大的本领ๆ莫过于数据获取能力，比如互联网和呼叫中心这类轻型渠道，能ม更精准地掌握消เ费者的数据，并且创造出更大的商业价值。
第八章变“重”的轻公司12
在数据能力方แ面，我们在书的第一章提到เ的红孩子公司是轻公司里尤为突出的。其每年过20่0่％的高扩张是完全依赖于对数据的智能分析。
相比于传统零售业，红孩子最重要的优势是能通过呼叫中心和网站精确掌握消费者数据，在最贴近消费者的地方收集市场需求，并以此为核心拓展业务范围。
和我们提到过的篱笆网不同，篱笆网是通过无限向客户端靠拢，维持一个ฐ高人气的社区，分析客户在网络行为周期中主要的花钱行为，并把这些行为进行反向资源匹配，使之变成实在的现金交易的能力。
而红孩子则是个纯粹的渠道，从一个母婴产品的网站摇身变成一家拥有综合产品和复合路径的渠道商，一个优秀“红孩子”的门槛是基于数据库营销、以万计的品类管理和高效物流运作的综合能力，凭借对客户数据的深度挖掘，从而创造出需求，为ฦ之匹配产品。
灵活地收集数据、具备强大的数据分析和运用能力，是轻公司的重要能力之一。不仅仅是新兴企业红孩子和篱笆网，沃尔玛等传统企业同样是通过强大的数据获取能力作为引力，以数据替代资本，吸引合作伙伴打造成一个ฐ高效率的开放性平台，从而实现共同成长。
客户获取能力
市场能力对于任何一家企业来说都非常重要，但是对于轻公司来说，是否能驾驭互联网造势，以低成本的方式进行市场推广，动大众来营销，这样的能力尤为ฦ可贵。
20่07年底，佐丹ล奴cio侯彤被《财富》杂志的一篇文章《设计出的增长》所吸引，作者马克韦伽顿mark9๗eingarten介绍了在线t恤零售商threadless如何让顾客成为自行营销机器的零件，通过病毒式营销而做大规模。
“七年前，杰克．尼克尔jakenickell和雅各布．德哈特jacobdehaທrt产生了一个将使他们成为百万富翁的点子。此时，他们刚刚走出高中校门。在进入网络t恤设计行业后，这两位芝加哥人觉得，也许这就应该是所有t恤衫的生产方式。大多数商店印制一整批衬衫，总有一些顾客不喜欢，让商店赔钱。所以，他们想，为什么不让顾客给衬衫打分，只印制那些得高分的衬衫呢？这个点子后来变成了threaທdless在线商店，引了芝加哥内外熟悉网络的设计师的应。去年，尼克尔和德哈特一共卖出了价值1,60่0万美元的衬衫。
成功的关键是什么？高利ำ润率。每件衬衫的生产成本只有4美元，售价却在15美元以上。公司的商业模式依赖于一家互联网社区的照应和支持。尼克尔、德哈特和创意总监杰弗里．卡尔米科夫jeffreykalmikoff领ๆ导一支由名员工ื组成的团队，专心培养回头客，而且让他们带朋友回来。
threadless的模式很简单。每周举办设计竞赛，近70่0名参加者将t恤衫设计上传到เ网站其中6个ฐ设计将被印制出来。threadless让浏览者按5分制给设计打分，网站员工从最受欢迎的作品中选出优胜者。6位幸运的艺术家每人获得2,000美元的现金和奖品，而公司得到了胜出的设计。threadless的每款衬衫均售罄。卡尔米科夫说，创办人在建设时，力求从参赛者的角度考虑，尽量设想假如他们在为一件作品争取支持时，需要网站有哪些功能ม。卡尔米科夫说：“这完全是一个细化过程。我们给社区的工具就是用来满足急剧增长的。”比如，每位设计提交者可以得到เ一个电邮营销工具包，吸引家人和朋友来到เthreadless投票。他们也可能购买一件。不过，访问threadless的大多数用户都是潜在的买家，而不是设计师。为了让他们成为回头客，公司设计了一系列奖励措施。例如，上传一张本人穿threaທdlesst恤衫的照片，就可得到美元的购买信用。如果推荐来的朋友能买一件衬衫，将得到เ3美元的购买信用。
第八章变“重”的轻公司13
卡尔米科夫说，病毒式营销法制造了高额访问量，令衬衫通常日销售量达1,5๓50่件。今年春季的一天，threadless卖出了35,00่0件t恤。更好的是，网站的日均访问人数有了长期增长动力。网站鼓励新用户开博客、上传照ั片、写下性的评论，使得社区不断壮大，而t恤销售几乎成了副产品。许多用户还注册成为threadless的电子杂志用户。卡尔米科夫说，网站每周要给37万个邮箱信，其中竟有7๕5%的收信人打开信件，查看网站的最新内容。麻省理工学院合作研究人、研究如何让消费者参与产品设计的弗兰克．皮勒frankpiller说，“threadless不仅t恤衫，它还了一个让人参加令人兴奋而有趣的活动的机会。”threadless并不总能点石成金。当公司创办人偏离原来的商业模式太远，他们通常会陷入麻烦。以15megsoffame为例。这是一家让用户给歌曲打分、评论别人上传的歌曲的网站。公司计划向唱片公司出售所得数据，结果惨遭失败。卡尔米科夫说，“唱片公司根本不关心人们喜欢什么。”10月，15megs永久关闭。
还有naທkedandaທngry网站，它的产品是由threadless一流设计师设计的墙纸和领ๆ带。它寻求在细分领域展，处境艰难。创办人在回顾时承认，在制定思路时没有考虑充分。他们仅仅和认识的生产商接触，问他们想把设计师的哪些设计做成成品。这不是一个ฐ有灵感的计划，而团队也不像那ว支小心翼翼降低风险、客户要找的产品的团队。
threaທdless的团队决心在下一个ฐ项目─芝加哥拉克维尤社区1,ไ700平方แ英尺零售店─中避免这些错误。该店于今年夏天开业。卡尔米科夫设想出了一个欢乐่空间，展示窗的人体模型的头部ຖ是一块液晶屏，员工给顾客拍大头照，若顾客同意，他们可以把照ั片用作假人的头像。threadless还与软件培训公司digitalBootcamp商谈，在店里开办学习班，教顾ุ客学习photoshop和illustrator的基本使用技能。尽管在threaທdless的藏库里随时都有25๓0多种设计，但商店只展示最新的20种。要看更多设计的顾客可以上网查。毕竟，培养网站的影响力仍是公司主要的思路。卡尔米科夫说：“社区越大越活跃，销售上升越多。”这个ฐ模式几乎无可辩驳。”
佐丹ล奴的网上商城已经运行了4年，200่7年销售额达到เ了4000万，除了购买百度关键字以外，网上商城负责人侯彤没有对佐丹奴网上商城进行过任何广告投入。
但是，如何低成本地扩大网上商城的销量，却是侯彤一直思考的问题。threaທdless展示的病毒式营销模式令侯彤眼前一亮，因为佐丹奴网上商城的回头客忠诚度很高，达到เ80%ื以上，为何不以激励机制动他们的力量进行推广？
经过几个ฐ月的编程，20่08年佐丹奴网上商城推出了threadless的“拷贝版”——从动大众进行t恤设计，到推出t恤设计评选活动，再到เ用积分鼓励消费者上传穿上佐丹ล奴新买的服装照ั片——无一不是threadless的模式。
如今，开放性的互联网思维已经渗入不少企业的内部流程，从设计研—生产制造—销售—维护客户这个纵向的价值链上，我们可以看到在各个ฐ价值层面，都有企业利用互联网的力量，吸引消费者参与进来。电子书分享网站
第八章变“重”的轻公司14
轻公司本质上是用更加快捷有效的方式，让消费者需求直接渗透到商业的各个环节，通过动态共好的商业生态环境来取代了传统公司的通过同步、协调、沟通才能实现的产品开和消费者需求满足。
因此，说到底，轻公司的市场能力的关键在于是否抓住了消费者，与传统企业不同的是，轻公司懂得用互联网去聚集消เ费者，从而获得市场能ม力。
类似于佐丹奴的9ebຘ营销的核心，是低成本地动了大众，它只需要企业有一个好的活动创意以及推广模式，接下来的内容创造、传播和交叉复制便由á消费者来完成。在这种模式下，企业的角色也生了迁移，由创意中心变成了动消เ费者主动推广品牌的组织者，他们只需要启动活动的火种，所有人便开始自地创น造、分享和传播内容。
现在，传统的广告制ๆ作和投放模式，哪怕是在网上投放，那种单一中ณ心——受众接受制的传播模式已๐经显得老旧。引爆广告主兴奋点的是基于9ebຘ的营销模式。
和传统营销模式相比，9๗ebຘ营销最本质的变化就是传播方式从大中心式的广播变成对等的互动式交流。内容本身由权威แ还是“草根”创造并不重要，重要的是在新的传播环境下，所有人都参与到传播过程中，一个去中心化的营销趋势已๐然浮现。
在9eb带动的大规模行为艺术下，广告产业的价值链和关注重心也在生变化。传统的广告产业是以广告主为核心，广告策划ฐ和代理公司去把广告主想推送给消费者可以接触到的数量有限的几家媒体上，而在9๗eb的影响下，所有的媒介在消เ费者的生活圈周围形成一个气场，它们与消费者进行交互和互动，新的重心是以消费者为主的独立微单元，而不再是守在电视旁้被动接受信息的内容填鸭。
越来越多的企业都开始意识到，企业单向传递给消费者的信息即将成为边缘话题，评价产品优劣和品牌故事讲述的权力已经落到เ了用户的手中。
案例研究：汽车后市场的互联网变量
陆正耀在汽车行业里具有双重身份，既是uaa俱乐部的创始人，也是神州租车中ณ国有限公司的创น始人。这两家企业都受到了资本圈的青睐，前者在200่7年6๔月，美国as公司、国际风险投资机构凯鹏华盈中国基金和日本didreamincubator投资咨询公司等，注资联合汽车俱乐部简称uaaທ1300่万美元。后者在2007年获得了凯鹏华盈kpcB、美国as公司和联想投资共210่0万美元的风险投资。
有意思的是，这两个闪着金光的项目，是以一“轻”一“重”的模式进行资源共享的。在建立了一个ฐ轻资产的平台uaທa后，陆正耀建立了一个汽车服务行业的重资产平台——汽车租赁连锁店。
从uaa到神州租车，我们可以看到เ一家横向切入汽车后服务市场的企业是如何往新า的业务空间延展，以重资产的方แ式落地的。而轻重之间的资源共享，则为所有过渡中的轻公司了可参照的样本。