第部分做久篇第18节：基业常青的首要秘诀
第部ຖ分做久ื篇第1้8节：基业常青的首要秘诀
有人说，世界5๓00强排行榜ึ既ຂ是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对财富杂志世界50่0强企业的研究表明，19๗55年的50่0强，今天只剩ທ100多家了！能ม跻身世界最大排行榜的企业，定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到50่年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛浩é如烟海的小公司了！研究还表明，在1้996年世界50่0强企业中，只有8家企业超过了200่岁。在这世界ศ最长寿公司的名单中ณ，我们看到了180่2年创น立的杜邦ะ！
有人说，世界50่0强排行榜既ຂ是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对财富杂志世界ศ5๓00่强企业的研究表明，1955年的5๓00่强，今天只剩ທ100่多家了！能跻身世界ศ最大排行榜的企业，定不是等闲之ใ辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到เ50年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1้996๔年世界ศ5๓00强企业中，只有8家企业超过了20่0岁。在这世界最长寿公司的名单中，我们看到了1้802๐年创立的杜邦ะ！
销售净利润率0่?88?76?5๓4?9๗
资产回报率2?6๔11?59๗?96๔?9
净资产收益率1?01้4๒?814?67?8๖
平均占用资本回报率3๑?012?4๒12?27?8
注：销售净利润率净利ำ润产品销售收入1้00；资产回报率税前利润+ใ利息支出平均资产总额1้00；净资产收益率净利润平均股东权益100่；平均占用资本回报率净利ำ润+利ำ息支出平均占用资本100่。
近年来，中石化得益于行业处于上升周期，利润水平有了较大改观。200่3年，中石化资产总额为4๒008๖亿元；主营业务收入为41้71亿元，同比增长近30่；利润总额为ฦ30่0่亿元，同比增长超过36；销售毛利率近2๐0，净资产收益率近12๐；每股收益为ฦ0่?22元，同比增长34๒；每股净资产为1?8๖8元。以美国埃克森美孚公司为例，2๐0่03๑年它的资产总额为1้74๒2๐?78亿美元约合1้442๐4?4๒7亿元人民币；销售收入为ฦ237๕0?5๓4๒亿美元约合196๔20亿元人民币，增长率为ฦ17?9๗7；利润为ฦ215๓?10่亿美元约合1้7๕80่亿元人民币，增长率为8๖7๕?70；利润率为9๗?07๕，增长率为59๗?0่4๒；净资产收益率近26?2๐0；每股收益为3๑?23๑美元约合26๔?73๑元人民币，同比增长92?26；每股净资产为ฦ1้3?50美元约合111้?7๕5๓元人民币。相比之下，埃克森美孚在销售增长1้7๕?9๗7时，利润增长了8๖7๕?7๕0่；而中石化在销售增长3๑0时，利润却只增长了36๔，这说明两者在行业好转时盈利ำ能ม力还是有差距的。
可见，无论是在行业低迷期，还是在行业上升期，在盈利能ม力方面，中石化与埃克森美孚相比，都存在明显差距。
分析我国石油企业盈利ำ能力低的原因，除了资产没有达到เ优化配置资产利ำ用率低利息负担沉重销售能力不强之外，成本过高也是主要原因之ใ。中石化原油生产成本吨油完全加工费和吨油销售流通费用较高。中石化的吨油完全加工ื费为2๐17元人民币，比亚洲国家平均水平还高出了5๓0่元；吨油销售流通费用为ฦ228๖元人民币，高于国外同行。相比之ใ下，国外大公司在油品销售环节的利润非常丰厚，普遍高于炼油生产环节。
第二部分做稳篇第33๑节：利ำ润源于高端市场
利润源于高端市场
跨国石油石化公司在进入中国之ใ前或推出新产品时，都会先进行科学周密的市场调查，收集和分析中ณ国市场上大量的相关信息，再根据中ณ国市场多样化的需求，对其提供的产品和服务市场进行细分，以确保能ม够迅速占领市场。跨国石油石化公司的这种重视市场调查的策略๓，不仅为其大规模的进入打下了坚实的信息基础，而且有利于公司及时捕捉商机。
在这些巨เ头看来，利ำ润来源于高端市场。跨国公司利用其先进的技术，适当避开与中ณ国企业在大宗石化品上的竞争，而在高技术含量和高附加价值的产品上大做文章，不断加强并保持产品在精专特新方แ面的优势，从高端产品的生产和销售上获取高额利润。比如，在2003年我国约400่0家国内润滑油企业不敌美孚壳牌嘉德士等少数几个国外品牌：我国的润滑油企业虽然占据了8๖0的市场份额，但却只分得了20่的利润；而国外品牌虽占据不到2๐0的市场份额，但却分得了80的利润。
跨国公司在提供高质量差异化产品的同时，还凭借其卓越的服务理念，通过为ฦ用户提供全方แ位和规范化的售前售后服务，来进步巩固和扩大市场份额。跨国石油公司在我国的加油站与在其他国家的加油站样，从外观设计设施ๅ布置到服务都采用统的标准；同时为了达到更高的盈利水平，它们还把产品销售和服务结合起来，在提供加油服务的同时，附带洗车或存车换轮胎等相关服务，还在加油站旁附设全天营业的小型超市，提供各种便利服务。这种方法不但提高了加油站面积的使用率，提高了整体盈利性，还吸引了大量的客户。跨国公司的新模式，对我国传统的加油站经营模式提出了挑战。
国外石油巨头还针ฤ对油品质量升级以及原油质量重质化的趋势，不断投入重金，开发高品质的清洁的油品。比如bຘ在全球推广其高品质的汽油和柴油新产品；壳牌在美国和西欧市场推出高品质的汽柴油；埃克森美孚完成了在美国法国意大利和日本装置的低硫汽柴油改造等。
以上企业的实践告诉我们：大型企业要赢得竞争优势，必须要重视高端市场。在占领ๆ高端市场的过程中ณ，不仅要注重市场研究，根据趋势改进产品质量，不断推出高品质多样化和差别化的产品，而且还要注重提高服务水平，提供专业化规范化和个ฐ性化的服务，最终以优越的产品和卓越的服务来进入高端市场并占领ๆ高端市场，从高端市场上得到最大的利润回报。
第二部分做稳篇第34节：并购要有章法可循
并购要有章法可循
表2๐?8为美孚合并之前的发展策略。据表可知，企业的资本运营战略，首先要有明确的定位，要清楚地知道要达成什么เ样的目标，再根据目标采取最适合的策略๓。
表2?8๖美孚的发展策略
目标采取的策略要达到เ的效果
提高市场占有率收购，合并使企业的资产值实力市场占有率不断增加
生产零售条龙自行生产，建设油站零售，建设输油管运送减少成本，以最低的价钱出售石油，最终垄断ษ目标市场
垄断收购合并结盟对石油的开采运输价格和销售进行全程控制
市场领导者拥有产品定价权领ๆ导整个ฐ市场，在行业内具有话语权
世界领ๆ导者在全球售卖和输出石油在定价成本控制营销方แ面，都可以控制自如，具有很大的影响力和操控力
并购是这些策略中最见效的项ำ利器。据美国r能ม源咨询公司对新排出的西方十大石油公司的研究，即对埃克森美孚bຘ英荷壳牌道达尔菲纳埃尔夫雪佛龙德士古埃尼大陆菲利ำ浦斯雷普索尔马拉松阿美拉达赫斯ั等公司的数据研究，这十大石油公司通过重组与整合，共削减成本2๐80亿美元，平均每股收益提高了0?9๗5๓美元，并且平均资本回报率提高了4个ฐ百分点。比如bຘ公司，通过系列的合并收购，每年可节省成本58亿美元；埃克森美孚合并后，仅20่00年就节省开支4๒6亿美元；雪佛龙与德士古合并后，每年可节省成本20亿美元。
业务整合是提高利ำ润和效率的法宝。埃克森美孚公司将合并后的炼油与化工ื业务重新整合，使70的炼油装ณ置与化工或润滑油实现体化经营，极大地提高了效率。b在近几年中ณ缩减炼油业务，加强润滑油业务，先后剥ຓ离了约15亿美元的上游资产，同时把公司的天然气销售与电å力业务统起来，组成新的天然气销售和电å力业务部门，以提高对市场需求的快速反应能力。壳牌集团削减了它在全球的化工ื业务，将化工的重点转移到เ了石油化工建筑材料和为大型行业客户服务上。道达尔菲纳埃尔夫对其化工ื业务也进行了整合，加大前端化工ื业务，有选择性地发展中间产品和特殊产品，优先发展利润潜力大的项目。
总之，国外石油巨头在并购整合中所采取的策略，均表现出了目标明确章法清晰操作有序的特征，值得国内企业借鉴。当然，在并购整合中ณ，企业还要注意以下几点：是注重掌握被并购企业的经营主ว控权，将其真正纳入到เ公司的产业分工体系，更好地服务于公司战略；二是注重保护好能创造更高附加值的产品技术，保护好生产制ๆ造技术的知识产权，防止核心技术的扩散；三是重视制ๆ度文化经营理念等方แ面的整合，减少并购的整合成本。
重组就是淘汰低效
自20่世纪9๗0年代末期以来，世界ศ各大石油公司兼并重组的步伐迅猛加速。比如，19๗9๗8年埃克森公司以722๐亿美元兼并了美孚公司，bຘ公司以480่亿美元兼并了阿莫科公司；199๗9年bຘ阿莫科公司又以31้5亿美元兼并了阿科公司，道达尔菲纳埃尔夫的兼并也同步完成；20่00่年雪佛龙公司以45๓0亿美元兼并德士古公司；200่1年菲利浦斯ั公司兼并托斯ั科公司，接着又兼并了科诺科公司。
在兼并的大潮中ณ，重组的浪ฐ潮也席卷而来。比如b等公司加速了剥离相关业务的步伐。2๐004年4๒月，b向市场表明了分离烯烃及其衍生物业务的意向；同年8月，壳牌与巴斯夫亦表示ิ转让两公司合资的全球大型聚烯烃公司巴塞尔。这些巨头之ใ所以要剥离业务，主ว要目的在于加强核心业务，淘汰掉低效部ຖ分，提高企业的整体盈利能ม力。比如壳牌公司在过去的几年中ณ，将化工组团中ณ的橡胶ด树脂ฦ厂之下的14๒个产品业务，出售了7个。壳牌的基本策略是：要确保所进入的领域在行业内能成为先驱，如果该业务不能处于世界ศ的前两ä位，则ท将其转让卖掉而不管其现在是否盈利。壳牌的这些决策，是基于未来5年的发展而作出的，而不仅仅是着眼于现在。在布局上，壳牌则是有退有进，它不断扩大在亚洲和中东地区的投资，而收缩其他地区的战线。壳牌产品的销售模式，也重新进行了定位，将业务重心调整为ฦ以最低的成本向工业客户供货，并且只提供大宗的化工ื产品。为此，壳牌不断简化生产结构，在其具有传统优势的烯烃衍生物产品系列中ณ，如果产品从乙烯开始到成为产品，其化学反应超过了两ä个，壳牌就会考虑是否还有保留แ该业务的必要。通过这种以简单集中和集约为原则ท的重组，壳牌砍掉了低效低产和低盈利ำ的枝干，集中ณ资源和精力扶持保留แ下来的主干，使其能ม成长为ฦ参天大树。
第二部分做稳篇第3๑5节：接口越多越低效1้
重组就是淘汰低效。那ว些没有前景没有竞争力与战略๓不相吻合的业务，无论现在看来是否盈利ำ，都将被坚决地砍掉，这是壳牌等公司在进行业务整合时留แ给我们的启示ิ。
接口越多越低效
企业在扩张的过程中ณ必须确立高效的管理机制。管理机制的直接表现形式是组织结构的设计和项ำ目的管控模式。科学合理的组织结构设计模式应符合简化原则ท。岗位好比插头，如果多个ฐ岗位，就相当于多了个ฐ插头，插头越多，接口越多，而接口越多，就意味着效率越低。现代组织设计模式的要求，如表2?9所示ิ。
表2?9现代组织设计模式
名称原则ท备注
职能ม部门职能部门和岗位数量要尽量少，以减少接口关系接口数量12
续
名称原则备注
管理层级尽量减少，力求最大可能ม地扁平化扁平化有利ำ于提高执行效率
平级之间平行级别的高管人员要尽量少避免因为职责不清和利ำ益冲突而引发扯皮
总部ຖ与分部公司总部ຖ与分部或下属公司之间的职责划ฐ分定要合理明确纵向横向工ื作接口定要明确
共享公司内要实现资源信息共享建立信息化管理平台
石化巨头在组织改革方面的策略๓，主要包括以下几个ฐ方แ面：
1้?减少部门和岗位
减少部ຖ门的主ว要目的是减少横向纵向的接口，提高企业效率和应变能力。比如，在合并美孚之ใ前，埃克森公司总部ຖ设置的职能部门，曾经多达17个ฐ。在经过整合后，部ຖ门调整为10่个，即计划财务人事公共事务投资者联系税务审计环境与安全法规医药与职工健康，并且各部门负责人均由副总经理兼任。各职能ม部门的定位也随之调整，增强执行和服务功能，主要是贯彻董事会和公司管理委员会的决策，对分公司和子公司进行业务指导和服务，以推动各方แ面的工作。
2๐?业务重组