关键数据来自哪儿
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说到传统行业，就不能ม不提最基础的产业之——石油行业；而提到石油行业，就不能ม不提埃克森美孚公司，它是这行业中当之ใ无愧的头号大鳄。在200่7年的世界企业5๓0่0่强中ณ，埃克森美孚公司以34๒7๕2๐亿美元的营业收入，位居财富榜ึ第2位。如果以我国北京市生产总值来作比较，北京在200่7年的生产总值突破了90่00亿元人民币，由á此可知，埃克森美孚公司的产值近似于3๑个北京市的生产总值，可谓是富可敌城，油气冲天。
它们是如何达到今天的富足，在这些巨เ头的背后，究竟有哪些不样？
我们所提到的些资本案例，比如杜邦是以闪挪腾移的技法制胜的，凯德置地是以小步快跑的策略๓领先的，而对于这些传统巨เ头，它们更依赖稳健而长期的运作之道。以埃克森美孚为例，笔者认为其最大的特点就是个“长”字，即它几乎是以接近人类忍耐极限的长周期来进行稳健运作的，具体来说：
是超“长”的投资周期
埃克森美孚公司在投资时，所考虑的周期特别ี特别长，有时要考虑30年。可以不夸张地说，埃克森美孚公司有时并不是在为当代人作投资，而是在为下代人作投资，而且它们的投资方向般不会跨越它们所擅长的行业。
以埃克森在安哥拉的项目为ฦ例，它早在1้993๑年就在安哥拉购买了开采权，但是直到1้1年以后，即2๐00่4年才开始投产。这种长周期的特性是由á石油行业的特点决定的。石油行业是典型的资金密集型和技术密集型行业，其专用设施的投资往往以亿美元为ฦ单位来计算，如果投资稍有疏忽，将会造成巨大的不可挽回的沉没成本，投资商和运营商自然是慎之又慎。
这种资金密集型和技术密集型的行业特点，又决定了石油行业高高的资金准入门槛和专业技术壁垒。在这种门槛和壁垒的阻碍之ใ下，石油行业的竞争注定只能是巨เ人与巨เ人之间的游戏，各个ฐ巨人般都守卫着自己้的地盘，呈现寡头垄断的格局。它们之间般井水不犯河水，稳稳妥妥地进行经营，不会发生激烈的竞争，行业具有相对的稳定型。但这并不意味着它们之间没有战争，大者恒大强者更强的规律仍然时常在这个行业里上演。只不过，这种战争与别的行业不太样，它更讲究时机的把握和谋略๓的运筹。
二是超“长”的耐心等待
这特点是说，为了迎来最佳时机，这些巨เ头往往窥伺着猎物，其耐心等待的时间特别长，甚至可以达到8年以上。可以公正地说，世界ศ上很难有第二家公司比埃克森美孚更有耐心的了。比如埃克森为了收购美孚，整整等待了个石油周期，直等到เ1้99๗8๖年油价跌至最低，在被收购公司的股票市值达到เ最低时，这家公司才施展并购的利器，将美孚举拿下。
在这里尤其值得提的是，埃克森对时机的耐心等待，是以长长的石油周期为单位来计算的。从历史规律来看，石油行业呈现出较为ฦ明显的周期性变化趋势。按美国莱森特化学系统公司的测算，石油行业大约每隔8๖年左右，才会出现次利润率的周期性变化；在两ä个鼎盛期年份之间，会有个ฐ较长时间的利ำ润率较低的时间段。比如石化行业最近次繁荣时期出现在199๗5年，此后几年中ณ，由于亚洲经济危机日本经济长期低迷美国经济衰退等影响，全球石化工业经历了个较长的低潮期，直到2๐0่0่3年开始，石化行业才开始了新า轮的产业周期。而埃克森收购美孚恰恰是在行业处于谷期时进行的。也就是说，埃克森为了实施ๅ这项伟大的战略，直在苦等良机，它的等候时间不少于8年。直到它等到เ了行业处于最低点，这时被收购企业的股票市值降到了最低，它才开始实施最低成本的并购。
第二部ຖ分做稳篇第2๐6节：资本要随主业回归3
在这些巨เ头看来，等待并不意味着是空等，而且较长时间的等待也并不是坏事。因为ฦ等待的时间越长，则ท意味着其准备的时间就越充分，成功的几率也就越高。比如，埃克森以85๓0亿美元的天价去收购美孚时，在操作策略上表现出了极其稳健的手法。按照企业规律，并购的风险实际上是很大的，般是成三败七。但埃克森并购美孚后，不仅没有业绩的波动，反而在并购的第年内就实现盈利ำ11้1้?79亿美元，成了有史以来世界ศ上最成功的并购案例之。
这不仅使人联想到เ，当埃克森并购美孚时，它曾经宣布：“这是埃克森的美好时刻๑，也将是埃克森美孚更美好的时刻๑。”事实证明，埃克森这种稳操胜券的自信不是源于盲目，而是源于百分之百的胜算，而这种百分之ใ百的胜算又源于百分之百的准备。埃克森为了成功，在背后做足了准备工作。比如在合并后不久ื，该公司就大刀阔斧地进行了人力整合，使员工ื从11้?8万人减少到了9๗?4万人，公司费用也比以前降低了28๖亿美元。值得称道的是，该公司在人员缩减的同时，效率却并没有下降。这背后的根本原因就在于事前的充分准备。而般公司，在并购之ใ后，往往要花费至少年的时间来完成|人员的整合。
埃克森美孚公司把这种“着眼于长远严å格而严å谨”的投资方แ针ฤ，贯彻到了极致，即使对于相对小额度的投资，也绝不掉以轻心。为了避免盲目投资，公司还规定，每笔大于500่0万美元的投资项ำ目，都必须提交管理委员会审核。
可见，成功绝不是偶然的，每个ฐ成功者的背后，必有其成功的逻辑。埃克森美孚公司的成功逻辑，就是它在推动资本雪球时稳健而长期的策略。正是这种接近于人类忍耐极限的耐心等待和准备，使埃克森美孚公司的运作极其地稳健。反过来，正是这种稳健，才保证了这家公司，无论是在油价低至每桶8๖美元以下，还是在高达10่0美元以上，都能获利ำ，而且获利ำ能力远远超过了其他企业。比如，在上任董事长雷蒙德掌舵这家公司的12๐年中，埃克森股票的收益率达到了41้1้，而标准普尔500่的公司平均只有252。
叶落知秋，窥见百。审视所有这些具有百年历史的行业巨头，我们会发现：它们的个ฐ共同特点就是赢利能力都超常稳定。显然，在这种超常稳定的背后，隐藏着它们不为ฦ人知的超常的运作技巧。正是有了这些技巧，才使这些巨头像篮坛巨เ人姚明样，既身躯宠大，又身手矫健。这些巨头还有哪些不同寻常的功夫值得我们学习呢？接下来将从发展策略资本策略和组织策略๓三个ฐ方แ面进行分析。
第二部ຖ分做稳篇第2๐7节：决策要从多角度
决策要从多角度
决策直接决定着企业的命运，决策是所有企业共同关心的问题。决策的艺术性主要在于两ä个维度：是方แ向性的把握，这犹如驾着赛车穿行在山道中，次方向判ศ断失误，足可以让企业命送悬崖；二是决策时机的把握，过于超前和过于滞后都不行。决策过于超前，会使企业投入多余的培育成本，使企业的生存变得吃力；而决策过于滞后，又常常会使企业错过发展良机，导致企业由强变衰。对于大部ຖ分商业决策来说，它不像考试中的选择题，对的就是对的，错的就是错的，而是对错并不泾渭分明，存在着相当的模糊性和不确定性。因此，商业决策常常是要么两ä害相权取其轻，要么เ两利相权取其重，充满了挑战和风险。那ว么如何避免决策失误呢？
传统行业的这些巨เ头，在百年的发展历程中，经历过种种风险，但之所以能ม渡过难关不断壮大，重要原因就是培育形成了套独特而有效的决策体系。在这方แ面，做得较为ฦ独到的是b公司。bຘ是家同埃克森美孚样闻名的石油巨เ头公司。在它看来，企业决策是万双眼睛的聚集。b认为ฦ，决策是对未来方แ向的把握，要完整地预见到เ未来，必然要有各个ฐ角度的视角。因此，任何对未来负责的群体，都需要采纳各种观点并加以综合。没有哪个ฐ职能团体业务部ຖ门和个ฐ人，能够单枪匹马地发现未来，它们都有部分盲区。只有改换观察公司的镜头，由á业务部门转向战略๓部门；只有改换观察市场的镜头，由产品转向功能；只有扩大镜头的角度，向其他产业借鉴；只有擦掉镜头上集聚的灰尘，用儿童的眼光看问题；只有通过多种镜头，多样化整合，仔细观察；只有善于对熟ງ视无睹的东西产生怀疑ທ，对价格与质量的传统观念提出挑战做到了以上这些条件，才能够正确地预ไ见未来。
b为保证在决策前能够听到最好的建议，事先都要充分听取各方专家的意见，而不是先决策，再咨询。在bຘ公司里，只有顾ุ问小组，没有委员会，各级都是如此。在充分听取各顾ุ问小组的建议后，再由领ๆ导者作出决策，最后靠团队去执行。这是b最深层的文化。bຘ所倡导的预见未来示ิ意图，如图2๐?2所示。
图2๐?2预ไ见未来图
b认为战略๓制ๆ定需要洞察力创造力和综合能力。“战略制ๆ定是个ฐ非常复杂的过程，它不仅涉แ及到เ人类认识最复杂最细致入微的内容，有时也涉及到เ人类认识的潜意识，而且还涉及到社ุ会发展方แ面的内容。战略规划ฐ采用了输入的各种信息，这些信息多数是非量化的，并且只有那些脚๐踏实地的战略๓家才能ม得到。这些战略制定进程并非按预ไ定的时间表和预ไ先设计好的路线进行下去。有效的战略๓在某种程度上必然是随机应变的战略๓，尽管它也是经过深思熟ງ虑的，但通常表现出来的是比非正规想象还要随意的计划ฐ。重要的是，间或的学习偶然的发现以及对意外模式的认识，这些东西将在新颖的战略๓发展过程中起到关键作用。”企业决策是万双眼睛的聚集，为ฦ了透视未来，bຘ从机制ๆ上保障了从最了解现状的部ຖ门和人员来收集信息，从最广泛的角度来征求有价值的建议，先听建议再决策，以最有效地避免失误和降低风险。这就是b决策机制给我们的启示。
规模才具抗衡力
已经是世界最大企业之的埃克森美孚公司，自然深谙规模的重要性。在它看来：
有规模才有竞争力。埃克森美孚公司认为ฦ“规模”实质上就是资本集中带来的逐步递增的效益和效率的过程，它不仅仅是指“产量规模”，而是指规模经济，即自身生产系统因规模变化，而使单位成本降低和利润水平提高。但规模经济的实现，并不是通过各企业间的简单叠加就能ม实现，而是要通过管理，通过不同的联结纽带，把产业链上的各企业按专业化分工ื，按各自的职能紧ู密地联系在起，再科学地利用人力物力和财力，形成种稳定有序富有弹性和活力的市场，最终实现以最少的投入获得尽可能多的产出。可见，实现规模经济的企业是有竞争力的企业。
有规模才有控制权。埃克森美孚认为ฦ，企业的核心板块必须要不断扩大经营规模，不断ษ提高融资能力。只有这样，公司才可能ม通过核心板块，对紧密层企业和半紧密层企业进行控股或参股，企业才具备对社ุ会存量资本进行重组与整合的扩张能力。因此，企业要确定哪些是企业优先扩张的业务，并根据产业周期和发展战略๓，安排好规模扩张的节奏和顺序，以实现兼并收购托管等低成本扩张。
根据统计，埃克森美孚公司目前的炼油厂规模，超过了行业平均规模80。埃克森美孚在规模扩张中，主要利ำ用了四种路径：1增加产销量扩大规模的路径，即根据市场需求，充分挖掘使用企业内部资源，扩大产销量，降低单位固定成本，提高单位利润。2资金投入扩大规模的路径，即通过大量的资金投入，并且常常是负债经营，来扩大生产能力，完成规模扩张。3๑并购扩大规模的路径，即通过大规模的兼并与收购，在较大范围内优化组合生产要素，合理调整资产存量，优化资源配置，从而获得规模竞争优势。4๒联盟扩大规模的路径，即方แ面要处理好企业内部ຖ的各种经营要素的集聚程度及其相互关系，确定整个企业的经营能力和内部ຖ各个ฐ生产部门的生产能力；另方面处理好企业外部ຖ的各个ฐ企业之间的经济关系，通过分工ื协作产品联系销售渠道技术开发人员培训承包转包项目投资资金融通等方式，把更多的中ณ小型企业集合在公司的周围，以扩大企业规模。
表2?1้列出了中石化合并之ใ前的埃克森美孚拥有的前5๓大炼厂的规模情况。
表2?1้中石化埃克森美孚公司拥有的前5๓大炼厂规模比较
单位：
排名中石化公司埃克森公司合并前美孚公司合并前
1้1้3?523๑?71้6?7๕
210่?6๔23๑?71้5?0่
3๑9?5๓1้5?511้?6
48๖?01้2?3๑9๗?1้
5๓7?711?36?5
通过以上对比可知，我国的石油企业在炼油上虽然具有了定的规模，但与外国巨头相比总体上仍然具有较大差ๆ距。石油行业在未来的竞争，仍然是大兵团之间的竞争。通过规模扩张，提高规模抗衡能ม力，是未来各大巨头之间进行竞争的主要手段。我国企业在做大的过程中，可以充分借鉴其规模扩张的方法，选择最适合最经济最安全的扩张路径，进步提高规模抗衡能力，提高企业的市场竞争能力。
第二部ຖ分做稳篇第2๐8๖节：什么是最大效益
什么是最大效益
安全的投入不能产生直接的效益，因此，很多企业往往忽视了对安全的投入，在削减成本时，也往往先削减在安全上的投入。我国效益好的企业每年还能有部ຖ分安全资金投入；但微利或亏损的企业，对安全的投资就很少或根本不投资。中国地质大学在安全生产与经济发展关系的课题报告中指出，我国对安全生产的投入仅占的0่?7，而在发达国家，预防投入却占3?3；在安全经济学上，预防性的投入产出比远远高于事后整改的产出比，安全保障措施的预防性投入与事后整改的比例是1้∶5，安全对经济增长的贡献率占的25๓，这是安全经济的基本定量规律。
安全投入成本与经济效益之间存在着直接关系。安全投入搞得好的企业，不仅事故少而且企业效益也好；而单纯追求经济效益，置安全生产于不顾的企业，即使时能够收到可观的经济效益，但也不会长久，旦ຆ发生重大安全事故，轻则造成重大经济损失，重则破产倒闭，这是最大的投资风险。20่05年3月，bຘ在德克萨斯ั炼油厂的套大型异构化装置因起火发生爆炸。这次爆炸造成了1้5人死亡和170่人受伤。经过调查，确定爆炸的原因是负责异构化装置的工人，因不慎操作，使抽余液分割塔中ณ的料大量溢出，并使抽余液ຂ过热，造成泄压阀压力过高而造成爆炸，引发火灾。bຘ公司为ฦ此支付了巨额费用，补偿死者家属，解决事故赔偿，还为ฦ此次事故支付了2๐130่万美元的罚款。b的事故再次证明：安全就是最大的效益。
安全是最大的效益，安全以预防为主，这是所有企业经营者应该建立的安全经济观，而通过加大事先的安全投入，把事故和职业危害消เ灭在萌芽状态，是最经济最可行的预ไ防伤亡事故和职业危害的有效手段。
在易燃易爆的石油行业中，埃克森美孚公司以其安全可靠性而闻名，在行业中处于领先地位。它是如何做好安全的呢？
表2๐?2列ต出了埃克森美孚公司在安全管理方แ面的经验。企业真正做到“安全为ฦ基”，必须把安全环保的投入保持在定的比例。埃克森美孚公司目前在环保方面的耗资，每年超过15๓亿美元。埃克森美孚公司在安全管理方面的基本功主要包括：尽善尽美的管理措施ๅ，使每个岗位每个环节都无懈可击，持续改进在作业维修保养和管理层面上的细节，日复日点点滴滴丝不苟严å肃认真地将这些措施ๅ检查落实并执行到位；此外还要不断引入现代化管理的信息技术和措施，以现代化的信息控制和管理控制，从根本上提高管理的效率和水平等。这些都是值得学习的地方。
表2?2๐埃克森美孚公司的安全管理经验