苏宁在股市上的优异表现源自以下三个方แ面：
苏宁在股市上的优异表现源自以下三个方面：
第一，重视信息化、制度化、标准化、简单化的基础管理。如作者所言，基础管理正是中国企业最大的管理需求。一个不容忽视的事实是，在西方แ，经过了工业革命和科学管理的大洗礼和近百年的持续影响后，国外企业已经接受了工业化分工ื以及由此延伸出来的基础管理成果，它直接推动了现代企业管理中最基础的管理因素如时间、成本、质量、标准等制度规范的建立。西方像通用电气、可口可乐่、宝洁、麦当劳这样的百年老店无不受惠于此种变革成果。而中国的企业家们却仅仅经历了二十多年的工业史，尚未打下现代企业管理的基础，因而当我们寻求掌握与现代科学技术及装备相应的现代先进的管理理论与方法时，我们常常现，因为企业基础管理的薄弱，我们还必须ี先花费大量时间与人力、物力将这节课补上。如果跳过这个环节，先进的管理理论和方แ法就难以生根。这就是为什么许多并不太先进的管理方法却能在中国企业挥很大作用的原因。
第一，重视信息化、制度化、标准化、简单化的基础管理。如作者所言，基础管理正是中ณ国企业最大的管理需求。一个不容忽视的事实是，在西方，经过了工业革命和科学管理的大洗礼ึ和近百年的持续影响后，国外企业已经接受了工业化分工以及由此延伸出来的基础管理成果，它直接推动了现代企业管理中ณ最基础的管理因素如时间、成本、质量、标准等制度规范的建立。西方像通用电气、可口可乐、宝洁、麦当劳这样的百年老店无不受惠于此种变革成果。而中国的企业家们却仅仅经历了二十多年的工业史，尚未打下现代企业管理的基础，因而当我们寻求掌握与现代科学技术及装ณ备相应的现代先进的管理理论与方法时，我们常常现，因为企业基础管理的薄弱，我们还必须先花费大量时间与人力、物力将这节课补上。如果跳过这个ฐ环节，先进的管理理论和方法就难以生根。这就是为ฦ什么เ许多并不太先进的管理方แ法却能在中国企业挥很大作用的原因。
这在笔者看来，确实难能可贵。德鲁克认为：一个有效管理的企业应该是一个平淡无奇的企业——可惜在我们大多数的企业中，看到เ的往往不是机制和制度在起作用，而是创业者的传奇故事、英雄事迹、个人魅力在流淌。当企业由小做到大，需要通过制度规范来实现有效管理时，企业老板往往很难躲避得了爱迪斯ั在《企业生命周期》一书中ณ提到เ的“创业者陷阱”，即创业者老板第一个ฐ要求建立制度，进行规范化管理，而往往第一个破坏制ๆ度的就是他本人。“创业者是企业制度的创造者，往往也是企业制度的破坏者。”
在我国企业中有两种不同的管理理念与方式，这就是“遵守制度”和“服从权力”。
苏宁人认为，制ๆ度是一种公共规则，一旦制定，任何人都应该也必须遵守，只有这样才能保证行动结果的统一性和一致性。同时，制度的另外一个意义是它反映了事物运作规律性的要求，着眼于组织的整体利益。因此，遵守制ๆ度或制度化管理就能保障企业的各项ำ工作符合事物运作的基本规律要求，保障企业整体目标的实现。
而权力是领导者或处于组织中某个ฐ特殊位置的人要求别人服从自己意愿的力量。一般来说，权力是组织为了实现组织目标而赋予的，因此，从原则上讲，权力的使用必须符合组织的目标和利益。但是，如果我们把制度和权力作一比较的话就会现，制度是刚性的、公共的、惟一的，它一般不取决于特定的人，而权力是由个人掌握使用的，存在很大的弹性和不确定性。如何使用权力以及使用的效果取决于权力拥有者的目的、心态、境界和能力。在现实中，一旦权力的使用缺少正确的引导和制度约束，就可能偏离组织的目标和利ำ益，甚至成为个人牟取私利的工具。
苏宁组织运作的要求2苏宁组织运作的要求2
然而，在现代市场中，随着游戏规则的不断完善和复杂，个人统治的成功并不能确保组织基业长青目标的实现。现代管理关注的是如何通过劳动分工、流程设计、绩效考核、战略规划ฐ等科学工具来建立强大的组织功能，弱化个人的随性而为ฦ和权威统治。本质上讲，就是用制ๆ度来替代权力，用规范来取代感觉和经验。这就意味着：要用“组织基业长青”的远景来结束“个人权力统治长青”的欲望，从而将组织推进到科学展的轨道上来。
所以，苏宁上下特别强调制度重于权力，权力服从制度，形成了企业上上下下注重组织管理，尊重制ๆ度的工作氛围。制度化管理给苏宁带来至少以下四个方面的好处：
1้有助于提升团队精神。苏宁的快展，企业规模不断ษ扩大，达到一定的程度，个人的能力就无法包揽整个企业管理，这就必须依靠管理团队和企业中的每一位员工去努力。“制度化”就是对企业各个成员行为ฦ共性的提炼，这些共性来自于共同的价值观、共同的奋斗目标以及企业成员与企业的共同利ำ益。制度对与企业整体利益相背离的个体行为ฦ的约束，就是对团队共同利益的最好维护。因此，推行管理制度化可提升苏宁的团队精神。
2๐有助于避免权力滥用，避免管理中的灰色行为。企业展到一定规模后，企业员工的数量大幅增长，各种商业行为很多，不可避免地有少数品质差ๆ的人可能会利用各种机会挖公司的“墙脚”，损公肥私。制度化管理可提高企业管理透明度，让那些容易产生腐败的地方公开化，形成“防火墙”，一方面减少了公司的损失，另一方面也保护了企业管理队伍的纯洁性。
3๑有助于实现公开、公平的奖惩。如今的苏宁多达7万名员工，有上万个作业岗位，企业运作十分复杂。如何进行公开、公平的奖惩呢？采取了制度化管理的方แ式就能ม保证公开、公平地奖勤罚懒，优升劣降。这样既大大减少了主ว观性和情面的干扰，又使员工明确了工作努力的目标与方向。
4有助于产生强大的集体力量。苏宁在全国进行连锁扩展，必须要有一套严格的制度规范，所有的运作都有明确的规定，全体员工ื都照章办事，实现号令统一、步调一致，像军队那ว样产生强大的力量。在苏宁看来，这是苏宁连锁快展的必然要求，也是最最可靠的保证。
关于第二个问题，苏宁强调，在企业中做任何事情都必须有依据，即制ๆ度。管理者的重要职责之一就是制定制度，要特别注意消灭制ๆ度的空白点。
在制ๆ度的制定和执行上，苏宁作了如下一些规定：
1้在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分地体现这一点。同时在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一些定性。
2建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。企业的领导层是制度的决策者，要做执行制度的模范，要做到高层带头执行、中ณ层不折不扣执行、基层自觉执行，同时要做到制度面前人人平等，人人按制度办事，各个按制度规范行为，要形成以制ๆ度治事、治人的良好氛围。
3制度要在执行中规范，在实践中完善，绝不能不执行。无论制定哪一项制ๆ度，尽管有不完善的地方，一旦出台就要坚决执行，只能在制度修改以后予以纠正，否则制度就失去了严肃性。
4๒确保制度的连续性。企业的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行。在修改创新制度时，要注意保持制度的连续性，要避免全盘否定原先制度的现象，否则就会造成负面效应，容易形成制度上的复杂性和不连续性。
标准化
由于连锁经营中特有的管理复制性要求，苏宁也就特别强调管理的标准化，因为只有标准化的东西才有可能复制。
事实上，从传统的农业文明走向现代化的工ื业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。在苏宁，标准化管理就是在整个ฐ管理体系中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为最小管理元素，制定细而又细的科学化、量化的标准，并将其贯穿成一条环环相扣的流程，按标准进行流程化运作和管理。这种管理，已经细化至每一个决定成败的细节，并关注每个标准之ใ间的方向性和连贯性，它的目标是让每一个决定成败的细节标准化、流程化、规范化、程式化。
苏宁组织运作的要求3๑苏宁组织运作的要求3
苏宁管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现的。
每个ฐ企业都必然有适合其自身运作的管理方法和手段。与一般企业对于流程的理解和定义不同，苏宁对流程有明确而系统的定义，它要求企业中的任何一项ำ工作流程都必须明确以下六大要素：
1目标：即要做成什么。
2事项：即明确要做的工作内容。
3过程：即完成事项要经过的次序与步骤。
4标准：即工作要达到的具体要求。
5方法：完成工作的手段与做法。
6责任人：即谁来完成整个事项，承担最终责任。
对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个ฐ人能力、经验、权力和地位无关；反过来，不管是谁如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭到เ“封杀”。不仅如此，流程还使得每件工ื作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么เ错的，都能追查到，这样，流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。
流程还使各部门各岗位的工作更有预ไ见性和计划性。
如苏宁每年召开的全年营销工作会议的流程及内容就包括：
1开会的时间。
2开会的内容。
3๑召集会议的部门和会议主持人。
4参加会议的部门和人员。
5开会之前所要准备的材料及材料者。
6๔与会者参会之前要做的准备。
7会议要达到的目的和结果。
8对会议结果的处理与跟踪。
9会务组织的部ຖ门和工作要求。
根据这个ฐ会议流程，相关的每个部门、每个ฐ人员都很清楚地知道自己应该做什么，什么时候做，所达到的要求，相信照着这个流程，会议的效率一定会很高。
值得强调的是，苏宁在固化一个ฐ流程之前，往往要做流程优化的工作。流程中的相关部ຖ门和人员要一起研讨整个流程中是否存在疏漏的环节或不合理的环节与内容，是否能够给客户创造价值。在此，客户不单指企业外部的客户，它还包括企业内部ຖ相关联的部门和岗位。
我们都知道，连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，并且在这个基础上不断地复制ๆ延伸。这在苏宁看来，就是科学管理理论在流通领域管理实践中的延伸、复制和再创新。
工业革命时期，蒸汽机的广泛推广和使用促使了自动化生产成为现实，社会生产力也随之得以大大提高，但与之不相匹配的是，大量工人因为缺乏标准化的训练、科学化的操作方法，导致了先进工具运用的不熟练，进而出现了管理上的不适应，效率低下和成本浪ฐ费是那个时期生产领ๆ域的典型特征。
在这样的背景下，一个ฐ名叫阿尔弗雷德·泰勒的美国人在工厂不断ษ进行试验，系统地研究和分析了工人的操作方法和动作所花费的时间，并将其总结成高效生产的普遍规律——这就是科学管理的源头。科学管理强调操作方式标准化、培训标准化、工艺规程标准化，推行计件工资报酬制、管理和劳动分离。这些基本的管理原则随之带来的就是高效率、低劳动成本，最终扩大了再生产，造就了一个大工业生产时代。然而，以现在的眼光来看泰勒的科学管理，我们不难现，科学管理体系中的标准化管理思想有着很大的局限。先，他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即“经济人”假设；其次，泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社ุ会的因素；更重要的是，“泰勒制”仅解决了个别具体工ื作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个ฐ整体如何经营和管理的问题。
苏宁所追求的标准化管理显然不是简单的复制大工业生产时期的标准化管理思想，而是将标准化和“以人为本”的管理精神一起植入到苏宁的家电连锁经营体系之中，即在连锁标准化管理的前提下，苏宁的每一个ฐ员工都要对工作、对同事建立起责任观念；都要有很强的敬业心和事业心；从公司到员工个ฐ人都要把注意力从利润分配转移到增加利润上来。这样，通过双方的努力，企业就能够创造出比过去更大的利润，从而使员工和公司一起分享利益，进而获得员工和公司之间同呼吸、共命运的关系。
苏宁组织运作的要求4苏宁组织运作的要求4
可见，在苏宁的管理体系中，标准化不是一种简单的文字表述，也不是某个概念、口号，更不是一种大工业时代流水线的管理思想，而是根据工作的需要严格将这些标准制度化，并固化到业务流程中去，同时用一种人性化的方式挑选合适的人、在合适的时间、用合适的方แ式去做合适的事情。
简单化
管理学大师迈克尔·波特说道：长期以来，管理的层次高低往往和是否复杂高深联系到เ了一起。这除了偶尔的必要情况之外，很多潜在因素往往来自经理人对管理复杂化自身的需要：复杂化可以让工作看上去更重要，可以用来证明资金、时间和其他资源投入的合理性，可以为贻误时机、办事拖延找到借口，可以为逃避责任理由等等。
在苏宁，以上情况为其管理体系所排斥ม，而复杂化的反义词——简单化恰恰是苏宁管理制度化和标准化的内在要求。在苏宁看来，好的标准总是简单而富有效率的，它摒弃烦琐，始终面对目标，显示ิ出结果与原因，这也是苏宁制度化、标准化追求的目标。
如今，苏宁电器经营相当复杂，商品品种繁多，数种经营品类，几百个ฐ品牌，上万个规格型号；苏宁连锁店遍布全国，不同地域有不同文化、不同消费习惯，还有不同的顾客群；而且苏宁服务链很长，从采购、店面销售、配送、安装、维修等，这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。