第二，时势造就。在19๗92年的政治背景下，可以现，八大商场是在上级统一管理体系下形成的计划ฐ垄断的模式，而苏宁是市场经济的代表，虽处弱势却有顽ื强生命力，得到社会各界特别是消费者的同情和支持。一句话，是改革大潮把苏宁推上了胜利的领奖台。
第二，时势造就。在1992年的政治背景下，可以现，八大商场是在上级统一管理体系下形成的计划垄断的模式，而苏宁是市场经济的代表，虽处弱势却有顽强生命力，得到社会各界特别是消费者的同情和支持。一句话，是改革大潮把苏宁推上了胜利的领奖台。
在苏宁公司展战略蓝图上，上海、北京和广东被圈定为aທji市场，格外看重。
按照苏宁的市场分析，北京是个大市场，有足够的展空间，有1000多万人口，人均富裕程度领先全国，消费需求极大，电器消เ费也不例外。据业内人士估算，北京市场电器销售行业年业务量达到เ300亿元，是一块让众多有实力的家电销售企业垂涎ๆ已久的“大蛋糕”。
苏宁在上海、北京这样的大城市打造大型、特大型专卖店是既ຂ定战略，可谓“蓄谋已๐久”，对北京市场更是观望多年，现在时机已经成熟，正好强势出击。苏宁向媒体表示，将要开业的大型专卖店实际上是苏宁在北京市场的管理店，作为龙头，它的旗下在未来一年多时间内将开出8～12๐家电器专卖店。
事实上，早在199๗8年，苏宁就已派出“先头部队”打入北京市场投石问路，开出专卖店以空调批业务为主。这些专卖店在北京家电å市场进行了几年的探索，把握住市场脉搏，积累了一定的经验，为苏宁大规模进军北京综合电器市场做好了充分准备。而在当时，苏宁已经是全国规模最大的电å器销售企业，2001้年销售额达到48๖亿元。20世纪90年代中期的时候，苏宁的业务已辐射到华东、华北、华南等地的重点市场，并开始在外地创建自营连锁店。通过多年的积累，苏宁在全国各地拥有几千家常年合作的经销商网络，为大规模扩张打下了坚实的基础。
在苏宁看来，当时的北京传统商业正逐渐解体，越来越多的专业店正朝规模化方向展，各种业态进入新的整合期。当时的数据显示，北京市场经营电å器的经销商林林总总有300่0多家，规模大小不一，市场极度分散。已初步形成有一定规模的商家，但竞争激烈，还没有一家显现出独霸一方แ的“龙头相”。而且，苏宁坚信，竞争对手还比较分散，有得一拼，胜算在握。
此外，国内家电å行业平均利润已经很薄的现实无疑要求企业不断扩大规模经营的盘子。而在当时，苏宁遍布全国市场的经营实体都具有很强的市场运作和管理能力，不但可以在各自的“地盘”上同步实施总部的经营战略，而且可以通过完善的物流、信息系统整合全国各地的资源，在某个时段形成合力，“炸”开重点市场。换句话说，苏宁整合全国的连锁规模，集中火力攻打北京市场。
而此前苏宁已๐精心谋划了几次“大手笔”，并取得了良好的成效。20่00่年“五一”，苏宁、国美两家强硬碰撞，引西安家电市场“大地震”，两大巨鳄狂吞“黄金周”市场份额，使当地的商家惶恐不安。苏宁进军杭州初时，与当地商家斗得难分难解，而后一举站稳脚跟。
从现在看来，客观上，进入北京对于苏宁拓展全国市场的意义重大，主要有三点：
1北京是全国的政治、经济、文化中心，市场资源禀赋丰ถ富，战略地位不言而喻，进北京是苏宁全国连锁的标志。同时北京更是国美的大本营，如果此时苏宁强攻北京取得胜利，就可以在全国造成一股强大的舆论攻势，有效塑造和提升自身的品牌形象，从某种意义上来讲，这本身就是一场品牌形象之ใ争。
重大战役2重大战役2
2苏宁的战略布局是先全国，再到区域，再到城市，换言之，是自上而下的高举高打。此番如果胜利就会对苏宁的全国战略布局形成一种示范效应：决战紫禁之巅尚可胜利ำ，还怕其他地方高处不胜寒？
3北京是各商家众望之地，如果不抓住机遇及早ຉ进入，就会延误时机，北京商务成本的不断上扬将抬高北京市场的进入壁垒，苏宁此时进入北京，成本比较低，便于快站稳脚跟。从中可以看出苏宁在连锁拓展上的高瞻远瞩。
与此同时，苏宁使出“大手笔”，在北京打造如此大规模的“旗舰店”，开拓北京市场的战略意图也是不言而喻的。北京是苏宁的aji市场，苏宁进军北京绝不是冲冲杀杀的短期行为，而是寻求长远展，争夺北京家电市场的“霸主ว”地位。在店面正式运作之前，苏宁在北京市区已经建立起7个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”，已经做到“销售未上，服务先行”。
我们可以现，苏宁在北京的成功很大程度上仍然是服务口碑的积累，这进一步凸显了苏宁的服务品牌。进北京，苏宁带去了自营服务的理念和模式，这显然和以传统黑色家电å起家、缺乏自营服务传统的当地竞争对手形成巨大的差异。“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务，而非是简单的买卖式交易。服务是一种理念，更是一种心态和责任，这是苏宁一贯认识和坚持的原则ท。
当时有人认为，苏宁进军北京肯定会在北京家电市场一石激起千层浪，加行业内洗牌的格局，事实的确如此：截至20่04年12月，北京苏宁有限公司已经拥有12家店面，经营面积近6万平方米，连锁网络覆盖了北京城区，并且继续致力于销售和服务网络的不断ษ完善，在已经开设了通州、大兴、顺ิ义3家京郊店面的基础上，不断完善城区的战略布局，加快开拓京郊市场。与20่03年相比，北京苏宁实现了店面数量增长60%的良好业绩，交出了一份连锁展的优秀答卷。200่3年，北京苏宁荣膺北京市商委颁的“北京电器连锁最佳成长奖”殊荣。
苏宁电器副总裁、北京苏宁总经理范志军说：“北京是全国的制高点，拿下北京就意味着苏宁全国连锁的启航。”现实的态势正在印证当时的预言。心想就一定要事成，这就是苏宁的进取精神。
攻占上海ร
时间回到2001้年4月18日，苏宁宣布“五一”期间将率先在上海开出一家8๖000平方米以上的大型电å器专卖店，并希望在一年的时间内再开出10～12๐家连锁店，力争年销售额达到20่亿元，占有上海家电流通业10%的市场分额——苏宁认为上海市场电器销售行业业务量可达2๐00亿元，是一块让众多有实力的家电销售企业垂涎三尺的市场。上海当时有上千家电å器经销商，行业集中度还不高，因此苏宁坚信趁众多竞争对手还比较弱，苏宁应该参与竞争。
追溯到เ再远的时间。早在1998๖年苏宁就来沪了，2000่年1้2月底，在共康路上开出一家综合性的连锁店，加之苏宁当时抛出三年内建设1500่家连锁店的宏伟计划，引起了业界的高度重视。
此外，上海ร可谓是苏宁家门前的战略据点，苏宁在江浙市场上的空前胜利已๐经让苏宁积累了丰富的跨区域市场操作与经营管理经验，并且由于区位的接近，已经对上海形成兵临城下的态势，此番进上海亦不过是顺势而为，而上海作为苏宁连锁战略布局中的a类城市，战略地位举足轻重，竞争态势也因国美、永乐่的强势进入而显得日趋激烈，攻下上海，对于苏宁全国连锁的示范效应重大。与此同时，苏宁前期进入上海也为苏宁这次真正意义的进军上海滩积累了非常丰富的运作经验和市场信息，为四川路管理店的设立及日后成功运作打下了坚实的基础。从规模和意义上来说，这算是苏宁连锁升级提的重要一招。
按照张近东当时的规划，苏宁要在20่04๒年，按每百万人口开店一家的规划，在上海新开门店8～1้0家，这其中包括在浦东、徐家汇、长宁地区建设2～3家3c旗舰店——苏宁强势登陆上海滩，显然是从在全国展的角度来考虑的。上海毕竟是中国经济的制ๆ高点，苏宁在上海要有一席之地。
重大战役3重大战役3
那么在上海家电销售战已๐呈白热之时，苏宁又用了什么招数去和有一定规模的经销商竞争呢？是否必然地带来家电价格战的升级？
坚定地在“价格、管理、服务”这三张牌上打出自己的特色，并坚决用“价值战”摒弃两败俱伤的“价格战”。
苏宁强调，真正制胜于市场的是包括价格、管理、服务、信誉等各方面的综合能ม力水平。上海是苏宁的重要市场，苏宁进军上海是出于全国连锁的战略考虑。以服务为例，当时，苏宁在上海市区已经建立起近1้0个售后服务网点，分布在各区的“重点部ຖ位”。在当年的“五一”到来之前，苏宁更是以实际行动将服务做在前面，让上海滩的广大消费者提前得到苏宁全新“阳光服务”的“普照”。
4月25日到4๒月29日之间，苏宁向上海空调消费者免费检修服务。即在该时段，上海ร凡是有空调的用户在提前试机时，如现无法启动、制冷效果不好，甚至不制冷等问题，无论是在什么时候，在什么商家购买的空调，只要致电苏宁的2๐4小时服务热线，苏宁在接到用户的报修信息后分配到就近网点，小区网点会像快反应部队一样，及时落实到人，以最快的度确保24小时服务到位。维修人员到位后，用娴熟标准的技术加以检修，并提出处理建议，供消费者选择。最后，苏宁将把接受服务的用户信息输入电脑แ，利用苏宁先进的erp信息管理系统上传回苏宁服务管理中心的信息库，苏宁将按严å格的程序通过长途电话进行回访。此项服务足以展示苏宁的良好形象，再次提高了其美誉度。
经过几年的竞争，无论苏宁、国美，还是永乐，连锁家电大卖场都掀起了新一轮“开店热”。在上海，店越开越密，越开越近，价格战越打越激烈。对此，一些营销管理专家表示担忧，认为这样可能导致恶性竞争。对此，苏宁电器副总裁、上海ร苏宁总经理凌国胜认为ฦ：“对这个问题，要辩证地看。企业的展，是在竞争中得到提高。现在，国家提出通过消费来拉动经济。而中国市场是个展中的市场，差异性大，消费水平还不高，但未来的潜力大。在家电行业，如等离子、液晶等更新换代，大家已๐经感受到เ了，昨天才刚ธ认识，今天就已经进入我们生活了。上海ร区域更应走在全国前列ต。另外，从家电业态来看，全国性的连锁家电卖场，只有苏宁、国美两家，区域性的也不多。我认为ฦ，全国性的家电企业还不够，还要有几个ฐ出现，才能打造更好的平台。上海市场的竞争，我看还未达到เ恶性竞争的阶段，潜力很大。在全国一级市场，家电å连锁卖场的份额已占70%～80%，但上海仍未达到这一份额，所以上海市场机会还很多，空间很大。连锁企业的大规模拓展有利ำ于推动上游家电零售业态的升级换代，让消费者享受到更好的产品和服务。现在，从表象看，家电卖场打的是价格战，而更深层次的竞争是管理问题、内功问题。”
进入上海ร第一年，苏宁为自己建立的目标是占10%的市场份额，也就是说，只要苏宁第一年稍有赢利ำ，就是成功的。以现在的情况来看，苏宁显然是成功了。2005年，张近东把苏宁在上海的展概括为水到渠成，“在上海展了这么多年，该是收获的时候了”。
正如当时上海ร滩的媒体所言：苏宁吹响进军上海市场的号角只是一个征兆。而上海滩家电市场的暴风雨确实就在后面刮起。
力克华南
广州也是苏宁连锁战略的a类城市。在苏宁进入前，像广百、东洋、沙园、松厦、海外联等本土零售巨头盘踞一方，占据市场总额的80%ื，国美电器也早于苏宁半年进入华南，苏宁进入华南重镇，难度之大，可想而知。然而苏宁决定强行突破。
2003年3๑月2๐2日，苏宁区庄店、人民北店开盘，规模、价格、服务三板斧撬开了素有全国“价格盆地”之称的广州市场，标志着全国家电å连锁巨头正式进军华南。一日同开两店这种度不仅让业界ศ咋舌，更让消费者疯狂。据统计，开业当天，苏宁两店销售共计突破1600่万，一举创下了广州ะ家电市场的销售纪录。4月19日，前进路店开业。6月、8月南山店、华强店相继落户深圳。200่4年1月1日，广州ะ苏宁的家3c旗舰店天河店正式进驻华南第一商圈——天河北商圈，全面升级已有的3c信息家电å经营理念，开创了广州家电市场一个新的纪元。
重大战役4重大战役4๒
两年过去，广东的家电渠道生了巨大的变化。苏宁不仅在华南开了4๒0่多家店，还引领了华南地区3c消费的新观念。传统家电渠道逐渐退出竞争舞台，市场逐步由新兴的专业家电连锁企业主ว导。2003年，人们见证了一个外来家电å连锁企业的迅成长壮大。2005年，人们看到了整个行业轰轰烈烈的变革。自从苏宁进入华南市场以来，竞争态势和连锁业态都经历了很多的变化。
苏宁电å器总裁助理、华南地区总经理周晓章总结道：“从进入华南的第一天起，苏宁就扮演着市场引领者的角色。从提前启动空调销售旺季，敲定羊城价格坐标，到后‘非典’时代，引领健康消费理念，再到引入通讯终端直供，开创น全新า的3c信息家电å消费，每一次都是对整个ฐ家电市场的变革。经过一年的市场竞争淘汰，东泽被收购，300多家电器零售单体店或倒闭或被逼出中心商圈，转战周边二级城市。整个广州家电市场的平均价格硬生生地被拉下10%，价格高地消เ失，市场逐渐向寡头竞争靠拢。”
正如当时华南一些媒体形容的那样，从后续的影响上来看，苏宁的进入犹如在整个华南家电市场投入了一颗重磅炸弹，迅打破了原有的家电经销体制ๆ。时任苏宁华南区总监周晓章在苏宁进入之ใ初阐述了“度制ๆ胜论”的观点，他认为与传统的家电å销售渠道相比，专业家电å连锁本身就具有不可比拟的业态优越性，经营规模大、资本雄厚、先进的管理理念可以有效支持跨地域连锁经营，是一个高效率、专业化的零售终端。统一的经营管理模式可以有效地实现企业在新进入市场的闪电å扩张，而快扩张所带来的规模效益更增加了制造商和消เ费者对企业的信心，从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。所以，度决定规模，规模实现效益。周晓章坦言，苏宁将继续秉持“度制ๆ胜论”的理念，加快在广深两地及周边二级城市、珠三角地区的广泛布局，全面奠定在华南家电销售市场中龙头老大的地位。
固守南京
时间到了2005年的夏天，在南京城外盘亘已久的国美准备进入南京。可以这么说，南京正成为ฦ中国家电连锁巨头全国战略๓对决的最后一个高地。
国美进入南京显然是剑拔弩张的，黄光裕亲自上阵；宣称南京的国美门店要规格运作，三年内不要利润，瓜分南京相当的市场份额。
在黄光裕看来，国美和苏宁在多达100่多个城市里正面竞争着，但惟独在苏宁大本营的南京，国美没有涉足。而根据测算，面积近24万平方公里的苏皖市场，3๑0个地市共有13๑8亿人口，家电市场容量约1500亿元，而恰恰苏宁业绩的25％来自于苏皖市场。
由á此可见，南京市场血拼的战略๓性绝不仅是作为两家企业一级市场的最后一个布点的争夺，而在于牵制全局。对于这场前所未有的战略๓意义的核心之战、国美倾全国之力进军南京对苏宁的威胁问题，时任苏宁江苏大区总监田睿说：“我们已经积累了丰富的大市场的经验，对手的进入是给我们了一块磨刀石。”他更进一步表示ิ苏宁自200่2年在北京、上海两ä店同开，奠定了苏宁在京沪两地的地位，迄今已经在国美的大本营安营扎寨三年了，早已熟悉对手的一招一式。因此，要在南京这个家电连锁业已经达到可以给全国做标杆的地区生存，还必须有真功夫才行。
谈到苏宁应对国美的法宝时，苏宁认为ฦ“不管是连锁店面，还是服务、厂商支持，苏宁都具有其他家电连锁企业无法比拟的优势，外来家电å要在南京立足，需要实力”。从空调专营到综合家电连锁，苏宁在南京已经拥有了十家大型电器连锁店，占据南京山西路、新า街口两大核心商圈和其他有利的商业口岸；而苏宁数年来耗费数千万打造的物流、信息、客服三大系统，在南京这个大本营更是根深蒂固。
而对于消费者而言，家电消费背后的服务是不可或缺的重要部ຖ分。苏宁一直有关注包括物流、售后、网点便利性等众多因素在内的整体价值的传统。国美、永乐่的物流、售后以外包为ฦ主，而苏宁扎根南京多年，物流、售后等服务均由苏宁员工完成，服务网络遍布南京大街小巷，这些都不是外来企业短期内能ม够复制和的。
重大战役5重大战役5
虽然如此，苏宁也并没有回避价格竞争这个敏感话题。在苏宁看来，苏宁占据南京乃至江苏家电å市场的绝对优势地位，家电å厂家对苏宁的资源分配一直都有倾斜，价格方面只会比竞争对手更有优势。
对于未来不可避免的、持续性的短兵肉搏，苏宁方面表示：“苏宁从来都是欢迎竞争的，没有竞争就没有苏宁今天的展。竞争一直存在，苏宁在北京立稳了脚๐跟，在上海赢得了地盘，在全国也有稳固的地位。”
尽管已经兵临ภ城下，但苏宁表现出了应有的自信和从容。商场如战场，但苏宁却不把它当成一场血淋淋的家电鏖战。“南京650万人口的市场，其价值明摆着，国美早ຉ就应该来了，我们希望和同行一道来带动南京主商圈的繁荣。”
巧合的是，国美进入南京的日子，正是苏宁上市一周年的纪念日，苏宁为回报南京市民多年来对于苏宁的支持，开出了一系列ต围绕“亲情、温情”的服务内容，在炎炎夏日中为消เ费者带去脉脉温情——苏宁希望自己做一个万千消费者的贴身保姆，用这种细水长流式的关爱来获得消เ费者长久的青睐与忠诚。
进入南京的国美，想方设法取悦南京消费者，不过要消除南京消费者的陌生感和种种疑虑，国美可能需要更长的时间，更多的耐心和付出。特别是，南京的消เ费者并不特别看重一时的价格高低——虽然地球人都喜欢低价，对他们而言，能ม否“真诚到เ永远”却是其评价商家们的终极依据。
连锁展：度、规模、效益1้连锁展：度、规模、效益1
从经营的业态上来看，毫无疑问，家电å连锁已经成为家电市场中的决定力量。苏宁的连锁化经营一方面体现了连锁经营的规模优势，另一方面又体现了专业化分工的专业优势。而苏宁连锁规模的扩大和标准化管理又造就了“统购分销”的运作模式，同时，依托自建的物流网络和维修队伍，建立了售前、售中、售后的一体化服务体系。近年来，以苏宁为ฦ代表的家电连锁企业无论是在销售的增长度、服务水平，还是经营的综合绩效方面，都远远领先其他家电渠道，显示了这一新的经营业态强大的生命力和良好的成长性。
那么在连锁扩张已成为大势所趋的今日，我们的连锁企业究竟是要规模，还是要效益呢？一些连锁企业片面强调规模，另外一些连锁企业则ท坚持稳重的操作，从苏宁的经验来看：连锁扩张既要追求规模，同时又要考虑效益；扩张中的规模与效益就好比是左右手之ใ间的关系，它们是相辅相成、相互依托的，缺一不可；在不同的展阶段，连锁扩张可以侧重于某一方面，但绝不能忽略另一方面。