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第35节:接口越多越低效1

生产零售一条龙自行生产,建设油站零售,建设输油管运送减少成本,以最低的价钱出售石油,最终垄断目标市场

跨国公司在提供高质量、差异化产品的同时,还凭借其卓越的服务理念,通过为ฦ用户提供全方位和规范化的售前售后服务,来进一步巩แ固和扩大市场份额。跨国石油公司在我国的加油站与在其他国家的加油站一样,从外观设计、设施布置到服务都采用统一的标准;同时为ฦ了达到เ更高的盈利水平,它们还把产品销售和服务结合起来,在提供加油服务的同时,附带洗车或存车、换轮胎等相关服务,还在加油站旁附设全天营业的小型超市๦,提供各种便利服务。这种方法不但提高了加油站面积的使用率,提高了整体盈利ำ性,还吸引了大量的客户。跨国公司的新า模式,对我国传统的加油站经营模式提出了挑战。

同埃克森美孚相比,我国石油企业也是上、中、下游一体化,但产业格局和业务布๧局有待优化。中国能ม源行业目前属于典型的寡头垄断格局,提供上游资源为ฦ主的中ณ石油和炼化一体化的中石化,分享了中ณ国8๖0%ื的上游市场和90%ื的消เ费市๦场。但是中ณ石化的产业链呈现头小尾大之ใ势,其原油资源比起庞大的炼油业务显得太小了。目前,中ณ石化的油气开采收入只占全部ຖ营业额的1้0%,公司所需的原油7๕0่%ื以上依赖外购,其中进口原油占原油需求量的比例达到了6๔0%,而且呈现出递增趋势。在产业和市๦场布局上,中ณ石化的市场主ว要是在国内,并且主ว要是在我国的南方市๦场。中ณ石化的成品油供应链主要分布๧在经济最发达的南方19๗个省和直辖市,包括东部和南部的沿海城市。

项目中石化埃克森(合并前)壳牌bp阿莫科美孚(合并前๩)

此外,巴斯夫还积极推行“责任关怀”行动。这是为了提高巴๒斯夫在环保、安全与健康领ๆ域的表现而发起的一项全球行动。它在亚太地区的主要行动包括安全、健康与环境审计、行业认证、紧ู急反应、废水处理以及培训研讨会和巡回展览等。在中ณ国,巴๒斯夫对外的有关活动包括对学校和大学的教育计划、社ุ区顾问小组行动以及对诸如供应商和承包商等第三方的审计等。巴斯ั夫还为ฦ客户与经销商们提供安全和产品监管方面的培训。

表2?๣3๑新技术对乙๗烯装置的影响

环保投入每年在环保方แ面耗资超过1้5亿美元

规模才具抗衡力

埃克森美孚公司在投资时,所考虑的周期特别特别长,有时要考虑3๑0年。可以不夸张地说,埃克森美孚公司有时并不是在为当代人作投资,而是在为ฦ下一代人作投资,而且它们的投资方向一般不会跨越它们所擅长的行业。

案例:在最稳的方แ阵中立足

无论是“象群方阵”还是“三四律”,都告诉我们:在任何一个方阵中,都是有数量来约束的,企业要在一个ฐ行业中ณ生存下来,必须具备以下两ä个条件:一是要有能ม力跻身于象群,二是要有办法维护自己在象群中ณ的位置,不从象群中ณ掉队。

笔者认为,相比于华源,杜邦ะ在这方แ面也需要自我检讨。至少在近20่年来,杜邦在战略方แ向上,已๐经连续发生了三次大的仓促转型。比如杜邦进入石油行业后,才发现能ม源业务与预想的方向不一致,于是又开始分离石油业务。从介入石油到เ退出石油,杜邦ะ用了17年时间。但这1้7年,使杜邦ะ走了一个ฐ大大的迂回。再比如,杜邦在199๗8๖年时才大规模进入医药业务,但进入后才发现医药的行销渠道难以解决,无奈之下又开始剥离该业务。从大规模进入医药到退出医药,杜邦只用了3年,这不能不说杜邦的仓促。杜邦的这种随意性进退,带来的是业务的震荡和机会成本的损失。

从上面的分析中我们可以看到,杜邦是有条件大幅度变化资本舞步的,因为ฦ它的投资舞台足够大。比如,当它不想做纺织时,它能在相对较短的时间内就找好买຀家,而且出让的价格还不菲。再比如,当它想进军石油行业时,只要它开出具有足够吸引力的价码,就能ม如愿收购到目标石油公司;而当它想退出石油行业时,也能如愿找到เ石油业务的买຀家。

相比于杜邦ะ,华源在曾经涉足的农机、纺织、医药等三大板块,都没有实现核心技术的整合和突破,具体来说如下:

谁顺应潮流,谁就有可能继续存活;谁抢先商机半步,谁就有可能发展壮大。这是微软和google从弱到เ强的启示。

如表1?4所示,分析杜邦与其农业生技主要竞争公司的财务比率,可知杜邦的资产负债率处于较高风险状态,达到了7๕3%。当然,资产较大的公司,其资产负债率普遍较高,但杜邦的负债率超过了6๔0%ื的安全界线。这么高的负债率,决定了杜邦要及时舍弃盈利低的包袱,以防财务恶化。

华源在进退农机时,显然没有对行业周期进行深入研究,进退时机选择都不利,导致整个ฐ农机航母折戟沉沙。而那ว些曾经被华源凯马剥离的农机企业的命运又如何呢?在市๦场好转的形势下,它们何去何从?

业务重组,是指对决策、管理和执行三个层面按照ั不同职能重新า组合。比如阿莫科为ฦ了提高公司的运营效率和灵活性,对其组织机构进行了改组,把原有的部门改组为ฦ业务集团和业务单元,使之ใ成为盈利和发展的中ณ心。公司的各项策略๓均由1้7๕个业务部实施,而原有的14个辅助单位,则ท统一编入一个ฐ新的辅