二是心理“危”。在创น办火药厂之前，老杜邦父子已经历了七次失败。小杜邦ะ开启的是家族中第八个创น业计划。由á于已๐经经历了七次投资失败，这在杜邦ะ父子心理上留下了阴影，第八次投资是不是也会面临ภ失败？创业起步很难，而创น业过程更难。没有热情，缺少自信，趋于保守，都是创น业的大敌。如果没有坚定的决心、自信的理由和详细的计划，杜邦ะ的第八次努力很容易就会灰飞烟灭。幸运的是，小杜邦进行了充分的市场调研，掌握了火药市场的关键性数据，并充分认识到เ了美国火药质量糟糕的现状，以及未来市场空间的巨大，这重新点燃了家庭创业的热情之火，成功地渡过了心理关。
杜邦ะ新的研发策略是按照“四个轮子”驱动的原则来进行的；如图1?10所示。
第三阶段：创น造科学奇迹。近些年来，人们的物质生活和审美情趣都得到เ了极大提高，人们的生活已๐经变得非常美好，“开创美好生活”对大多数人来说已๐经感觉非常平淡。相反，随着科技的突飞猛进，人们更加喜欢享受不断ษ创新า的科技成果带来的体验和愉悦。顺ิ应社会发展的主流，满足人们不断ษ提高的需求水平，成为杜邦ะ进行转型的强大推动力。在新า的潮流和趋势推动下，杜邦抓住未来，对自己้进行了全新定位。2๐0世纪9๗0年代末期，杜邦ะ将定位改为“创น造科学奇迹”。在“创造科学奇迹”的大旗下，杜邦ะ将更多注意力集中到เ“生命科学”领域，比如药物、食物成分、农业生物技术以及化学、生物学和信息科学等所有这些学科的交叉领域。
本溪三药前身系国有企业本溪第三制ๆ药厂，是国内唯一一家系列ต中ณ成药的专门生产厂。20่01年9月，华源制ๆ药与本溪市共同重组本溪三药。公司注册资本1้?5亿元，华源制药投资9๗0่00่万元，持股6๔0%。从财务报表上看，2๐002๐年、2๐003๑年和2๐004๒年，本溪三药的净资产收益率分别为7๕?1้0%ื、6?94%ื和2?45๓%ื。但实际的数据却显示：从200่1～20่04๒年，本溪三药在3年内新增近1亿元负债，这样华源初ม期投入的90่00万元现金不仅亏损，而且还拖欠销售人员提成近1้0่00่万元。在20่03年，中ณ央制ๆ定支持东北老工业基地政策，本溪政府将所获5๓00่0万元国债资金批给了本溪三药，但遗憾ย的是，这50่00万元资金的注入，并没有给药厂带来转机。
（三）占领ๆ市场先机的坚定性
企业从生存到发展，从发展到เ壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能ม顺ิ应潮流。如果不能ม及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
从无锡凯马的发展历程来看，在1้998๖年，它作为一家农机柴油发动机生产商而被华源选中，作为六家被收购企业之一而组合上市。但由á于在199๗8～1้999๗年，整个ฐ农机行业出现调整，农机发动机市场迅速下滑，再加上该企业技术含量低、业绩表现差，仅在1年后，无锡凯马就被华源凯马作为ฦ第一家亏损企业从上市公司剥离。
从农机的发展来看，其发展的环境与整个ฐ机械工ื业的增长呈正相关关系。从机械工ื业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1้?8๖所示ิ。可见在1้998๖年时，正好是机械行业的谷底期。从19๗99年开始，整个机械行业又开始好转，到20่03年达到了38?9๗%的高增长率。整个机械行业如此，农机行业也不例外。特别是在20่0่4๒年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
国际制药企业开发一种新า药，一般花费1?5๓亿~1้0亿美元，历时10年左右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有110่000่～15๓0่00่。制药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列的制药企业，却背负着巨大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制ๆ药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能力的过程中形成的。20่05年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是10่亿元左ุ右，对比世界ศ级医药企业动辄达数亿美元的新药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制ๆ约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利ำ主要来自于对低技术含量产品的制造上，这种模式常常会引发产能ม过剩、产品同质化、价格竞争等。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方แ向是有自己的逻辑的，绝不是什么เ赚钱就做什么เ。杜邦ะ的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己้和时代的变化紧紧地捆在一起，2๐00多年以来，从战争到和平，从和平到เ发展，从发展到腾飞，杜邦ะ所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧ู跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。
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