可见华源与杜邦至少在20่01年以前，都以纺织为主ว业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中ณ，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到เ1999年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马20่00万吨氨纶纤维项目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中ณ，华源仅持有10่%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主ว要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能ม分享核心技术。
华源既然跟杜邦ะ具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦为ฦ标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界ศ经济的脉ำ搏，而华源天生就熟悉中国的气候，杜邦怎么走，华源就跟着怎么走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领ๆ域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑可以赚到大钱，因为ฦ金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那么เ投资者将面临亏本的风险，流来的资本将可能沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：
一种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿，而且善于控制ๆ风险，所以它能持续走强，其前景是充满阳光的大道。
有人说，世界50่0强排行榜既是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿ู咨询公司对《财富》杂志世界5๓00强企业的研究表明，195๓5年的5๓00强，今天只剩ທ10่0多家了！能跻身世界ศ最大排行榜的企业，一定不是等闲之ใ辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到50年！最大的公司尚且如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1้99๗6年世界500强企业中，只有8家企业超过了200่岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了1802๐年创立的杜邦！
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拨开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管已经200多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为ฦ榜样、模仿杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留住了不老的芳颜，是什么เ保持了青春的鲜活？本篇将为您深入解读杜邦20่0年基业的常青之道，告诉读者杜邦ะ是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么เ难以被模仿的幕后秘密。
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在19๗81年，杜邦ะ收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦ะ开出了8๖0亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦ะ公司很快意识到能ม源业务与其新的发展方向并不一致，1998年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1้998年4月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个ฐ月内，其股票上涨了1้2%ื。199๗8年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到เ退出石油，杜邦用了1้7年的时间。但这17๕年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断ษ，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在1964๒年就进入了制ๆ药业，制ๆ造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1้982年成立了制ๆ药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1้99๗0年，杜邦与mercນk公司合资成立制ๆ药公司。1998๖年，杜邦ะ买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新า洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001้年初，也就是即将迎来杜邦20่0年华诞的前夕，杜邦ะ手起刀落，以78๖亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦ะ对制ๆ药业务仅保留两项ำ药品cozaທar与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利金。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦ะ人称为每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1้802年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1902๐年，第二个百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2๐002年，即第三个百年的开始，公司重新定位。杜邦公司决定将其业务重组成5๓个“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料é与颜料科技、电子与通信技术、高性能材料和安全防护，如表1้?2所示ิ。
表1?2杜邦的事业群
杜邦事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂料与颜料技术钛材料、修补涂料é系统、oem汽车系统、先进涂料、墨水
电子和通讯技术氟产品、电å子科技、影像科技、显示科技、燃料é电池
高性能材料工程塑料、包装ณ与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂、安全资源、表面材料
笔者之所以说杜邦转型仓促，主要是指杜邦ะ对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1998๖年时，杜邦在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中merck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之后，即2001้年，杜邦ะ就将医药业务全盘出售。可见，杜邦ะ在主ว要业务的进与退上，其时间仅为ฦ3年，不能不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到เ无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为ฦ之付出的代价是，杜邦ะ的剧烈震荡和机会成本的损失。