第部分做久篇第1้节：资本雪球的直推手
资本的雪球
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做久篇
资本雪球的直推手
做久篇资本雪球的直推手
有人说，世界ศ50่0强排行榜既ຂ是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿ู咨询公司对财富杂志世界5๓00强企业的研究表明，1้95๓5年的5๓00่强，今天只剩10่0多家了！能跻身世界ศ最大排行榜的企业，定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到50่年！最大的公司尚如此，更不要说那些多如牛毛浩如烟海的小公司了！研究还表明，在19๗96年世界5๓00强企业中，只有8๖家企业超过200่岁。在这世界ศ最长寿公司的名单中，我们看到เ了180่2年创立的杜邦！
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拔开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管200多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而度以杜邦为ฦ帮样跟着杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留แ住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜ຒ活？本章将为您深入解读杜邦200่年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为什么难被模仿的幕后秘密。
有人说，世界5๓00强排行榜既是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对财富杂志世界ศ50่0强企业的研究表明，19๗55年的500强，今天只剩100่多家了！能跻身世界最大排行榜ึ的企业，定不是等闲之ใ辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到50年！最大的公司尚且如此，更不要说那ว些多如牛毛浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1996๔年世界5๓00强企业中，只有8๖家企业超过了20่0岁。在这世界最长寿公司的名单中，我们看到了18๖02年创น立的杜邦ะ！
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拨开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管已经200多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而度以杜邦为榜样模仿杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么เ留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本篇将为您深入解读杜邦ะ20่0年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为ฦ什么难以被模仿的幕后秘密。
第部分做久篇第2节：资本运营不能脱离主业1
资本运营不能脱离主业
本篇案例中提到的杜邦，是世界50่0强企业的个ฐ缩影。据美国有关机构针对世界ศ500强企业所做的调查显示，目前世界500强企业大都有清晰的主业。而针对美国大型企业所做的调查则ท显示，美国大型企业在20่世纪70年代进入的行业平均为4?3个，到เ了20世纪90年代这数字就降为了1?2个。另项相关统计也表明，在20世纪60่年代，美国只有1的企业缩减了业务范围，而25๓的企业开始了多元化经营；在2๐0世纪80年代，美国缩减业务范围的企业增加到了2๐0，而开始多元化经营的企业则ท降低到了8；20่世纪90่年代以后，美国大部分企业都专注于主业。追求卓越书中指出，通过对美国6๔0多家管理最佳的公司进行调查研究后，发现：盈利水平最高的企业是那些集中经营核心产品的企业，其次是相关多元化经营的企业，最低的是那ว些不相关多元化经营的企业。
根据以上调查数据可知，突出主业经营是企业发展的大势所趋。世界5๓00强的实践已经证明，在主业清晰的前提下，即使是很小的产品，只要以贯之，不断创新า，都有可能发展成为世界级的大公司。比如：吉列凭小小的剃须刀而闻名天下，麦当劳以最平常的汉堡包而遍布全球，可口可乐่靠不起眼的饮料而独步江湖，宝洁则用司空见惯的日用品而领先国际。这些企业几十年如日地坚持走条主路，从主业经营中得到เ了丰厚的回报。不只是世界ศ50่0强，其他企业要想在激烈的竞争中立足，根本之道就是把主业做精做强。笔者在此所提的主业，是指在企业所有经营领域中占据主ว导地位的业务，它构成了企业的骨架。主业除了具有以下基本特征外，比如在企业营业额中ณ要占有较高的比例在同行业中要具有定的市场占有率等，还要具备核心能ม力。核心能力是在主业中创造发展积聚并形成的种独特能力，没有核心能ม力的主业，难以在市场中长久立足。比如佳能，它的主业是电子产品，具体包括照ั相机摄像机计算机复印机传真机激光打印机扫描仪细胞分析仪等，尽管品类众多，但每种产品都能在世界范围内的竞争中体现出优势，其成功的关键就在于佳能ม具有在精密技术上的独特能力。
突出主业经营，增强核心能力，是企业做强做大的必然选择。笔者认为，企业的切活动，都应当为主ว业经营服务，资本运营也不例外。资本运营与主业经营，两ä者之间存在着定的内在关系，即资本运营的收购阶段可以看作是主业经营中对原材料的购买阶段。但单纯的收购并不能ม直接带来价值的增加，要想使企业增值，离不开对主业的资源优化经营管理与内部挖潜等，也就是说资本运营无法替代主业经营。如果企业搞不好最基本的主业经营，那ว么资本的价值就无法体现，资本运营就成了无本之木无源之ใ水。主业经营与资本运营的这基本关系可以简单地表述为：如果主业经营不佳，将导致资产无效资本无利。因此，资本运营应建立在为主ว业经营服务的基础上。在处理主业经营与资本运营的关系时，定要主业优先，资本次之。
但现实中无数的案例却表明，在处理资本运营和主业经营关系时，企业却常常会陷入如下可怕的陷阱：
陷阱之：颠倒顺序，误把资本运营置于主业经营之前
企业之ใ所以犯这种错误，主要是因为资本运营比主业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌鲁木齐的家小公司起步的，在不到20年的时间里，控制的资产度超过了120่0亿元。德隆先后涉足了“红色产业”番茄果汁“白色产业”棉麻纺织业||乳|业“灰色产业”水泥建材矿业“黑色产业”机电汽车以及零配件，还有旅游文化娱乐金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎都没有相关性，是种典型的与主业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到เ产业互补资源共享，而且连正常的统管理都难以做到，更不用说能对主业经营起到促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利能力却越差；向银行借款越多，产出的利润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主ว业经营与资本运营的先后顺ิ序。德隆曾给投资者描绘出这样幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留แ在对“原材料”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主业“价值创น造”这最基本最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主ว业就越不清晰，价值创น造的能力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了堆外表壮观，却推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率经营更能ม创造价值核心能力更具竞争力时，才具有意义แ。
陷阱之二：沉迷于资本游戏，导致资本运营阻碍了主ว业经营
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照。张海ร在收购健力宝后，进行了系列的资本运作。比如耗资千万元入主ว河南宝丰酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐部”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股7000余万股，直接购入福建兴业银行7000่万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电å器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海两支球队等。这些眼花缭乱ກ的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主业，相反却是耗费了巨เ额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料é的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是种资本的投机和炒作，因为ฦ它根本没有把加强主业作为ฦ企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能是对主业发展的严重损害。
第部分做久篇第3节：资本运营不能脱离主业2๐
陷阱之三：被快速进入的资本冲昏了头脑แ，盲目进行多元化，使资本偏离了主ว业经营方แ向
管理大师德鲁克曾经对这种现象作过评价，他说：个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多。多元化的最大不利之ใ处在于使资源分散，破坏核心竞争力，酿成主业“空洞化”的格局。比如太阳神，它在198819๗93๑年间获得了快速发展，年产值由á75๓0万元路攀升至13亿元。面对快速进入的资本，太阳神不再安分于保健品主ว业，提出了“多角支撑点”的方แ针，在企业内部搞了近20่个项ำ目公司，涉足了酒店饮食汽车化妆品等多个陌生的行业。过度多元化不仅使太阳神在新进入的行业中未见功绩，而且也错失了主ว业发展壮大的良机。
总之，资本运营必须建立在主业经营和资产经营的基础上，单纯搞资本运营很难成功，脱离主业搞资本运营也很难成功。相反，在搞好主业的基础上搞资本运营，常常能给企业带来倍增效益。在笔者看来，资本运营要始于主业经营，又止于主业经营，全程为ฦ主业经营服务。主业经营和资本运营之间的发展逻辑关系可以表述为ฦ：主ว业经营——资本收购——规模扩大——创น造价值——利ำ润增加——股份上涨——价值提升——资本扩张——主业经营，如图1?1所示。
图1?1主业经营与资本运营的发展逻辑关系图
案例：百年的目标为ฦ什么เ只走了十年
资本如水，逐利ำ而流。资本的这本质属性决定了资本总是向成本低利润高的“洼地”流动。投资者的投资战略，实际上就是种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为资本直推手。
由á于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为ฦ，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑ທ可以赚到大钱，因为金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到เ极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那么投资者将面临亏本的风险，流来的资本将可能沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：
种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿，而且善于控制风险，所以它能持续走强，其前景是充满阳光的大道。
另种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制投资风险，造成投资的利ำ润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓势，其前景只能是灰暗的陷阱。
阳光大道与灰暗陷阱之间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为ฦ此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个ฐ典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个案例个是华源如图1?2，个是杜邦ะ如图1?3。
图1้?2华源的发展历程
图1?3杜邦的发展历程
生如夏花般绚烂，去如秋叶般凄美，这句话可以用来描述十年华源的风雨历程！
华源，个在1992๐年才注册的公司，在前董事长周玉成的掌舵下，用10多年的时间，纵横驰骋，大开大合，谱写了曲惊心动魄雨飞雪舞的中ณ国式航母恋歌。1้996年起，组建纺织航母；1997年起，组建农机航母；2๐000年起，组建医药航母。从1?4亿元注册资金起家，华源先后并购92起，最终形成了5๓67亿元总资产，但负债也达到เ了415๓亿元！
“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。在高负债下，华源航母没有实现乘风破浪远征万里的国际化梦想；在驶出港湾前，它折戟沉沙，没入了冰冰的海ร洋。
从飞冲天式的壮观，到自由á落体式的坠落，这就是华源资本雪球的轨迹！
带领华源完成这些历程的是华源的前任董事长。这位老人曾经向世界吹响了以下号角：“中国华源不仅追求在21้世纪成为ฦ家具有雄厚经济实力强大创น造力的中ณ国优秀大企业，而且追求成为家拥有强大核心能力和高度增长力的世界级企业。”
第部ຖ分做久篇第4๒节：资本运营不能ม脱离主业3
如今英雄已迟暮，大旗已๐倒下。华源没有成就理想，没有成为ฦ世界级的企业。但华源毕竟有过问鼎王者的荣光。尽管历史不能ม假设，但假如还能ม重来，华源还有更好的选择吗？还有，究竟是什么成就了华源？究竟又是什么绊倒了华源？带着这些沉重的问题，笔者将在下文中带领读者起思考。
华源曾经想做中国的杜邦ะ，像杜邦那样保持基业常青。杜邦，也许是华源前领航人永远的诱惑和永远的痛！
杜邦是谁？杜邦，已经是2๐00่多岁高龄的“老人”。这家企业创办于1้802年，诞生在美国特拉华州ะ威明顿市，而且是位于条风景如画的河边，这条河有个ฐ非常美丽ษ的名字——白兰地酒河，如图1้?4所示ิ。
图1?4杜邦的发源地白兰地酒河
也许创始人皮埃尔·杜邦也没有想到，白兰地酒河中白兰地酒香的熏陶，会使杜邦ะ的名字在世界企业史册上留แ香百年。这家公司从起家时的3๑?6๔万美元的集资，经过200年的发展，目前总资产已经达到33๑0亿美元，年销售收入达到เ了260่亿美元以上。
华贵的杜邦，更像棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已๐经由独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之ใ好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐树。这棵三四人才能ม合抱起来的老树，虽然树心已经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽ื强。
在第个百年中ณ，杜邦也像这棵老槐树样，独木进行生长，没有别的产品，主要生产火药。
在第二个百年中，杜邦的产品更像若干的子槐，由独木变成了森林。杜邦公司由火药制造厂演变成了家多元化全球性的化学材料和能源公司。杜邦经营范围涉แ及20多个行业，在美国本土和世界ศ近50个ฐ国家与地区设有200่多个ฐ子公司和经营机构，生产石油化工日用化学品医药涂料é农药以及各种聚合物等1700个门类，20่000多个品种。
在已经开始的第三个百年中，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己้成为将现代生物学与传统化学物理学工程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已经将其业务重组成了5个“行销和技术成长平台”，即杜邦电å子与通信技术高性能材料涂料与颜料科技安全防护食品与营养等五个平台。
百年百步跨越，越走越高越强，这就是百年杜邦ะ航母的铿锵足迹！
以杜邦的业绩表现来看，2๐00่5年杜邦ะ化工虽然受到“特富龙”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创น造了8?7的利润率，在不利条件下与同行相比，杜邦ะ仍然上交了份合格的答卷，如表1?1所示。
表1?1้20่05年美国五大化工企业经营业绩单位：百万美元
企业名称销售额利ำ润销售额增长率利ำ润增长率2005๓年利ำ润率
陶氏化学46๔307?0427๕3?015?36๔5?89?2
杜邦化学2663๑9?02๐329?02?7๕2?48๖?7๕
工业1020่1?0776๔?07?210?57๕?6๔
空气产品8251?1้725?66?9๗14?8๖8?8