基于同样的原因，即使在较小的企业组织中也有很多人同时充当两种角色。ncນr公司的例子就是明证。亚当森离开丹迪后领导过程并没中止，其原因就在于他离开时其他人已๐极大地推进了领ๆ导过程，他们向亚当森学习了领导艺术，并在他的鼓励下展现领导才能。他们不只一两个ฐ人，如果不是包括他的整个ฐ管理组织中ณ的大多数人，也至少为ฦ数众多。与亚当森相比，他们的所做所为相对温和，他们所起的作用更具体更专门化，受到เ一定限制，但所起作用却极为重要。他们中ณ有些人对企业组织的某一领域进行全方位的领导，如负责最后组装区的工作等；有些人负责领ๆ导过程的某一方面，如协助亚当森联盟或激励群众。随着丹ล迪企业组织的展壮大，需要引进更多的产品，那ว儿的生活变得愈加复杂。如没有人成功地扮演此类温和的角色，仅仅亚当森一人不可能在所有方面体现出所需的领导能力。而且如果没有这些人，他离去之ใ后企业展的势头必然消失。
基于同样的原因，即使在较小的企业组织中也有很多人同时充当两种角色。ncr公司的例子就是明证。亚当森离开丹迪后领导过程并没中ณ止，其原因就在于他离开时其他人已极大地推进了领导过程，他们向亚当森学习了领导艺术，并在他的鼓励下展现领导才能。他们不只一两个人，如果不是包括他的整个管理组织中的大多数人，也至少为数众多。与亚当森相比，他们的所做所为相对温和，他们所起的作用更具体更专门化，受到一定限制ๆ，但所起作用却极为重要。他们中有些人对企业组织的某一领域进行全方位的领导，如负责最后组装区的工ื作等；有些人负责领导过程的某一方แ面，如协助亚当森联盟或激励群众。随着丹迪企业组织的展壮大，需要引进更多的产品，那儿的生活变得愈加复杂。如没有人成功地扮演此类温和的角色，仅仅亚当森一人不可能在所有方面体现出所需的领导能力。而且如果没有这些人，他离去之ใ后企业展的势头必然消失。
他还鼓励每一级的人就生的情况多交换意见，无论情况是喜是忧。他
他还鼓励每一级的人就生的情况多交换意见，无论情况是喜是忧。他
当康阿格拉公司买下班魁特公司时，长期担任班魁特公司总经理们都
说：“你可以一眼便看出两者的不同。”买下后的一周时间内，哈帕召集那
些经理们开了两天会议，向他们讲述康阿格拉公司的宗旨。他们对此简直难
以置信：“10年来我们一直都是向远在纽约的未曾见面的人撰写备忘录，或
在季度评审会上谈谈反映短期经营效果的数据。而现在却要坐下来谈经营宗
旨和公司的远景目标，以及食品业的经营战略——这真令人惊讶，但却是一
个奇妙的惊讶。”
几个月内，哈帕一直在寻找、并最终找到了他心目中最好的美国冷冻食
品业的总经理。他名叫约翰?菲利普johnphilips，他一直在坎贝尔
9分公司工作。但哈帕请他经营班魁特
公司时，出于对哈帕的作风和康阿格拉公司企业文化的极大兴趣，菲利ำ普接
受了邀请，并于1981年1月6๔日走马上任。
菲利普于1958年毕业于犹他州州立大学，获得经济学学位后，一直在坎
贝尔公司工作到1้98๖1้年。他最开始在萨克莱门托的一家罐装ณ食品厂工ื作，从
事采购、工业工ื程、产品检验和会计工作。19๗64年，他帮助公司在得克萨斯
州开办新厂，并最终成为工ื厂的助理主管，后到斯旺森分公司从事禽产品业
务，然后又任公司营销部ຖ的广告经理，接下来他又管理内布拉斯ั加州的4个
冷冻食品厂，经营佩珀雷奇pepperidge农场，担任公司人事部ຖ主任，最
后当上了斯旺森公司的总裁。在班魁特公司，菲利普和他的一班人马重设营销部，重新组织起销售力
量，并提高部分产品的质量，改变生产方法以避免不必要的库存。他们建立起市场研究数据库，重新制作了广告，大大增加了广告预算。公司在过去10年没有引入新产品，他们开始小心谨慎地尝试新口味，然后再形成新产品。他们的第一条全新的产品生产线叫做“汁鸡”，即五六块鸡肉裹上烧烤汁、蒜泥或黄油。这种产品一炮打响。他们又马不停蹄地尝试其他想法，不
久ื便取得了一些成功。在很短时间内，班魁特公司便恢复了良好的运行状况。仅仅三年后，公司收入便抵消了当时的认购价。康阿格拉公司全新的企业文化注入到班魁特公司，公司各级形成了更强有力的管理和领导机制该种企业文化的中ณ心信条。
1้9๗82年，哈帕在奥马哈公司总部设立了一个总裁办公室，并将菲利普提升进去。然后他雇请了菲尔?弗勒彻philf1eicher，一位先后在坎贝尔公司、海ร因茨heinz公司和霍伯莱因heublein公司工作过的资深人士来接替菲利普的位置。弗勒彻到班魁特和康阿格拉公司的第一个反应便是：“我在以前干过的任何地方都从未现如此的经营环境，迈克?哈帕创造了一种独特的企业文化。”
弗勒彻和他的管理队伍享有盛名，他们将工作重点放在公司的市场和销售上。在弗勒彻及其后继者斯科特?拉恩s9的领导下，班魁特公司推出了更多新产品，并得到迅的展。198๖4๒年和1986年公司进行了主ว要认购活动。到1988๖年，班魁特公司的收入到10่亿美元，创公司最高纪录，比1980่年增长了3๑00%。
那ว年秋天到เ圣路易斯的班魁特公司总部去参观的人都会感觉到，那儿的管理层中间具有一种令人兴奋的气氛。在许多经理的办公室都挂着一张醒目的匾，上面写着，“有效领导艺术：一个领袖人物具有远景目标并坚信幻能够成真，并鼓足干劲去实现这种信念。”
到1้988年，班魁特公司是康阿格拉公司内部50่家“独立经营公司”之一。每家“独立经营公司”都由á一位“总裁”负责领ๆ导和管理，并鼓励其他公司也这样做。那年公司创下总收入达100่亿美元的纪录，自第一本“宗旨”小册子出版以来，公司收入和市场价值已๐增长了1000％。昔日内布拉斯加奥马哈的一家小小公司现已成为ฦ世界上第8大食品公司。5
有些人意识到领导作用的重要性，且也认识到如今领导作用甚为ฦ缺少，但他们不相信领导作用的扩大是切实可行的。这类人还为数不少。就这些人而言，他们认为确定企业的经营方แ向、联合群众、激励众人这类活动仅限于一些出类拔革的人所为。康阿格拉公司的情况是对此消极观点的有力否定。此类案例表明，只要采取措施仔细挑选培养人才、激励群众，众多的人都能在同一企业组织中挥出其重要的领导作用，关键在于要有浓厚的企业文化。
尽管领导与管理在功能、方法和结构上存在一些差异，从而形成一定的潜在冲突，但是合适的企业文化能够对两ä者都加以培育，有助于成百上千的
5就198๖7年的企业收益来看，菲利浦?莫里森克拉夫特公司philip摸rrlskraft。尤尼莱佛unilever公司、雀巢咖啡、宝洁公司，雷诺纳比斯科rjrna逼so公司，英美烟草公司、百事可乐公司和萨拉一李saralee公司的收益较好。
人创น造出企业组织预计的短期效果，同时具有长期的灵活性以适应变幻莫测的环境。
在任何情况下，要建立一种能创น造强有力的领导和管理的企业文化，可能很不容易。在一些机构庞大、历史久远的企业组织中ณ，如果它们还未具有正确的远景目标和价值观念，要建立起企业文化可能是一项极为ฦ艰巨的任务。而要将企业文化制度化，从而不会因倡导者的离去而导致文化的瓦解，这一工作则ท更为艰难6๔。达到这一目的需要娴ຒ熟的技巧、执著的追求和非凡的勇气。但一旦ຆ成功，回报也是巨大的：长期的经济效益，向雇员工作生涯中的高品质生活，向客户10年以上的承诺货物和服务，以及对社ุ会的整体效益等。
危机时刻最能体现领导的作用，因为适应变化无常的环境需要卓越的领导才能。如今许多公司在面临重大危机时，其反应即便不是糟糕透顶，也显得茫然不知所措。由于缺乏远景目标，这些公司不能有效地组织雇员朝远景目标奋斗，或是无力激励人们实现目标，他们在危机压力下要么เ不能有效运转，要么采取一些于人于己都不利ำ的举措。此时具有正确领导的企业组织便脱颖而出，约翰逊一约翰逊公司便是一家以其管理层中具备乎寻常的领导能力以及对泰伦德tylend悲剧的反应而著称的公司。
建立一种具备强有力领导和管理的企业文化需要做哈珀和他的经理们已๐做过的事情在一定程度上亦可指亚当森、格斯特纳、卡尔森、尼克拉西等。这意味着至关重要的是要提出远景目标，确定需要形成的企业文化；这也意味着起到别人所期望的明显模范作用；也意味着帮助人们理解领导行为的含义，领导行为ฦ为什么เ重要，解释领导与管理的区别ี，以及如何建立正确的领导；也意味着向人们施展领ๆ导和管理才能的机会；也意味着努力与所需企业文化一致的资源和热情；也意味着对成功加以认可和奖励。简言之，意味着在企业文化的形成方แ面起领导作用7。
领导与文化正如管理与结构或体制一样密切相关，建立一种有用的企业文化需要强有力的领导。同时只有通过一定种类的企业文化，企业组织上下才能现卓越的领ๆ导人才。我们显然需要更多人能向主宰当今世界的复杂企业组织领导才能，我们同样迫切地需要更多人努力展有利于创造领导才能的企业文化。就某种意义来说，以领ๆ导为中心的企业文化制ๆ度化是领导行为的终极目的。
6๔在写作本书时，尽管康阿格拉的企业文化极为成功并具很大影响力，但我们并不清楚该公司的企业机构化进行得如何，也不知道在没有迈克?哈帕的情况下公司会怎样，这只有等到他退休以后才知道。前面几章谈到เ的由其他人展起来的企业文化也面临着同样的问题，至少在某种程度上如此。
7希恩s9所著的《企业文化与领导艺术》乔西—巴๒斯jos色y-Bass出版公司，1985年版。
后记
此部分的表格是对本书主要观点的总结归纳。归纳比较复杂全业组织中的管理和领导
管理领ๆ导
制定计划、预算过程——确定实现计划ฐ议程的详细步骤和日程安排，调拨必需
资源实现计划展
完成企业组织和人员配备——根据完计划成计划的要求建立企业组织机构，所需配备人员，赋予他们完成计划的职的人责和权利，制定政策和程序对人们力网进行引导，并采取某些方式或创建络一定系统监督计划的执行情况
控制ๆ、解决问题——相当详细地监执行督计划的完成情况，如现偏差ๆ计划点，则制定计划，组织人员解决问
题
确定经营方แ向——确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略๓
联合群众——通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略๓的人们形成联盟，并得到他们的支持
激励和鼓舞——通过唤起人类常未得到เ满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍
在一定程度上实现预ไ期计划，维持秩序，并具有能持续满足赌金保管
结果者的主要期望的潜力如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算
引起变革，通常是剧ຕ烈变革，并形成非常积极的变革潜力例如，生
产出顾ุ客需要的新า产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等
变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理
企业运行中ณ所需变革的数量由环境的不稳定和快增长引起
高相当的领导而较少的管理刚启动的
企业
相当的管理而较少的领导20世纪