注：流动资产周转率=产品销售收入平均流动资产；总资产周转率=产品销售收平均资产总额；存货周转率=销货成本平均存货。
注：流动资产周转率=产品销售收入平均流动资产；总资产周转率=产品销售收平均资产总额；存货周转率=销货成本平均存货。
产品损失10?25%
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根据统计，埃克森美孚公司目前的炼油厂规模，超过了行业平均规模80%。埃克森美孚在规模扩张中，主要利用了四种路径：1增加产销量扩大规模的路径，即根据市场需求，充分挖掘使用企业内部资源，扩大产销量，降低单位固定成本，提高单位利润。2资金投入扩大规模的路径，即通过大量的资金投入，并且常常是负债经营，来扩大生产能力，完成规模扩张。3๑并购扩大规模的路径，即通过大规模的兼并与收购，在较大范围内优化组合生产要素，合理调整资产存量，优化资源配置，从而获得规模竞争优势。4联盟扩大规模的路径，即一方面要处理好企业内部的各种经营要素า的集聚程度及其相互关系，确定整个企业的经营能力和内部各个生产部门的生产能力；另一方面处理好企业外部的各个企业之ใ间的经济关系，通过分工协作、产品联系、销售渠道、技术开发、人员培训、承包转包、项ำ目投资、资金融通等方式，把更多的中小型企业集合在公司的周围，以扩大企业规模。
根据统计，埃克森美孚公司目前的炼油厂规模，超过了行业平均规模80%。埃克森美孚在规模扩张中，主要利用了四种路径：1增加产销量扩大规模的路径，即根据市场需求，充分挖掘使用企业内部资源，扩大产销量，降低单位固定成本，提高单位利润。2๐资金投入扩大规模的路径，即通过大量的资金投入，并且常常是负债经营，来扩大生产能力，完成规模扩张。3并购扩大规模的路径，即通过大规模的兼并与收购，在较大范围内优化组合生产要素า，合理调整资产存量，优化资源配置，从而获得规模竞争优势。4联盟扩大规模的路径，即一方面要处理好企业内部的各种经营要素的集聚程度及其相互关系，确定整个企业的经营能ม力和内部ຖ各个生产部门的生产能力；另一方面处理好企业外部的各个企业之间的经济关系，通过分工协作、产品联系、销售渠道、技术开发、人员培训、承包转包、项目投资、资金融通等方式，把更多的中ณ小型企业集合在公司的周围，以扩大企业规模。
这一特点是说，为了迎来最佳时机，这些巨头往往窥伺着猎物，其耐心等待的时间特别ี长，甚至可以达到8年以上。可以公正地说，世界上很难有第二家公司比埃克森美孚更有耐心的了。比如埃克森为了收购美孚，整整等待了一个石油周期，一直等到19๗98年油价跌至最低，在被收购公司的股票市值达到最低时，这家公司才施展并购的利器，将美孚一举ะ拿下。
这一特点是说，为ฦ了迎来最佳时机，这些巨头往往窥伺着猎物，其耐心等待的时间特别ี长，甚至可以达到8年以上。可以公正地说，世界ศ上很难有第二家公司比埃克森美孚更有耐心的了。比如埃克森为了收购美孚，整整等待了一个石油周期，一直等到เ1998๖年油价跌至最低，在被收购公司的股票市值达到เ最低时，这家公司才施ๅ展并购的利器，将美孚一举拿下。
由物及人，笔者联想到了企业。企业里面也有一个著名的“三四律”，即任何一个产业，最后都将演化为三个ฐ组团，第一个组团是由á行业的前三名组成的，前三名共占有全部市场份额的60่%，而且行业第一名占有的市场份额是第三名的4倍。“三四律”描述了行业在激烈竞争后的一种稳定格局。
由á物及人，笔者联想到เ了企业。企业里面也有一个ฐ著名的“三四律”，即任何一个产业，最后都将演化为三个组团，第一个组团是由á行业的前三名组成的，前三名共占有全部市场份额的60%，而且行业第一名占有的市场份额是第三名的4๒倍。“三四律”描述了行业在激烈竞争后的一种稳定格局。
时间华源?德国赫斯特华源—美国杜邦ะ华源?德国巴斯夫
时间华源?德国赫斯特华源—美国杜邦ะ华源?德国巴斯夫
总资产百万美元332๐504๒59๗80473354๒59341้09116๔08
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共享公司内要实现资源、信息共享建立信息化管理平台
石化巨เ头在组织改革方面的策略๓，主要包括以下几个ฐ方面：
1?减少部ຖ门和岗位
减少部门的主要目的是减少横向纵向的接口，提高企业效率和应变能力。比如，在合并美孚之前，埃克森公司总部ຖ设置的职能部门，曾经多达17๕个。在经过整合后，部ຖ门调整为10个ฐ，即计划、财务、人事、公共事务、投资者联系、税务、审计、环境与安全、法规、医药与职工健康，并且各部门负责人均由副总经理兼任。各职能部门的定位也随之调整，增强执行和服务功能，主要是贯彻董事会和公司管理委员会的决策，对分公司和子公司进行业务指导和服务，以推动各方面的工作。
2?业务重组
业务重组，是指对决策、管理和执行三个层面按照ั不同职能重新组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部ຖ门改组为业务集团和业务单元，使之成为盈利ำ和发展的中ณ心。公司的各项ำ策略均由17个业务部实施，而原有的1้4个辅助单位，则统一编入一个新า的辅助服务机构，即公用服务部。公共服务部ຖ集中为ฦ17๕个业务部提供辅助性服务，而各业务部门不仅可以从公用服务部得到เ所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由4?6万人减少到เ了4?1万人。改组后的公用服务部，有力地将公司内部与外部环境结合在了一起，增强了企业在市场中的竞争力。
3๑?采取事业部制
在这方แ面典型的案例是菲利普斯公司。该公司实行的事业部ຖ组织如下：总部实行董事会领ๆ导下的执行委员会负责制。该董事会由á12名董事组成，其中ณ3人来自公司内部，另外9人则外聘。董事会下设执行委员会、预算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能ม力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能ม部门外，还重组设立了勘探生产部ຖ、气体加工ื与销售部、炼油销售与运输部、化工部以及技术部5个事业部。而全球的分公司，按业务性质接受总部ຖ不同事业部ຖ的领导。这种典型的事业部制，目前已经得到เ了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断ษ
企业文化往往被一些企业理解为是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能没多大帮助。美国约翰·科特教授领导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时11้年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工ื）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察结论，如表2?10่所示：
表2?10่企业文化的作用对比
重视企业文化的公司不重视企业文化的公司