1965年1้1月生在美国东北部的停电å事件当时就被解释成一次意外事故。它使从圣劳伦斯到เ华盛顿ู整个地区一片漆黑。60年代初孕妇服用萨立多胺导致许多婴儿畸形。对这-悲剧ຕ，人们也说是一次意外事件。据说，生这类事件的概率为千万分之ใ一或亿万分之一，这种事情只要生过一次，就不太可能再生第二次。
除了确实是特殊事件外，所有其他的事件都需要有一个通用的解决方案，比如一条规则ท、一项措施或者一种原则。一旦制订出这样的一条正确原则，那么对同一类型的问题的各种不同的表现形式，我们都有了一种有效的处理原则。换句话说、只要将原则运用到各种具体的事件上去就行了。但是，对真正的特殊事件，就必须进行特殊的处理。对特殊事件，光运用原则是不管用的。
重视贡献本身就可以为有效的人际关系四项ำ基本要求：互相沟通；共同协作；自我提高；培养他人。
原来我们-向只将沟通当成由上而下的意向传达，比如管理部门向雇员、上级向下级传达什么精神等。要知道仅仅把关系建筑在自上而下的基础之上。是不可能真正做到相互沟通的。关于这一点，我们可从有关沟通的理论及工作实践中得到เ证实。上级越是想对下级灌输些什么，上级就越可能会把上级的意思领会错，因为ฦ下级往往只带着期盼的心情听取他们想听的东西，而对上级所说的话往往不会全面地去推敲和琢磨。
忽视效率的一条理由是：效率只是机构内部一些知识工作者的-项特殊技能。在过去，这样的知识工ื作者并不是太多。
这种情况还不仅仅存在于企业和军队内。一百年前美国南北战争时期的"ิ政府"只由位数不多的几个ฐ人所组成，这对今天的人来说简直是难以理解的。林肯总统的作战邻里只有下列5๓0个ฐ文职人员，其中绝大多数既不是"管
与西奥多。维尔同时代的人，在防止政府接管这个ฐ问题上，想必与维尔的看法是一致的。不过他们只是想用就事论事的办法来向政府作斗争，比如在国会中反对这个或那个提案，反对某个候选人，支持另一个候选人等等。只有维尔一个ฐ人意识到采用这种办法效果并不明显。即使能打个小胜仗，也改变不了整个局面。维尔觉得只有采取重大的步骤，才能开创น一个新า局面。因为他已经看清：私营企业只有把"公众管理"ิ作为-种有效的选择，才能ม避免被政府接管。
在某些条件下，也的确可以不作决策。比如，不加干预事情也不会出毛病。有-个ฐ问题可以帮助我们来进行鉴别："如果不采取行动，情况将会怎么样？"假如答案是"不会出什么毛病"的话，那ว就根本不需要去进行任何干预。另外，假如情况的确有点今人头痛，但事情本身不是十分重要，也不会造成什么实质性的后果的话，那么เ也不必去加以干预。
能ม懂得这个道理的管理者也不是太多。有家企业面临金融危机，其财务主管极力主张降低成本。因此，他很可能ม会抓住某些小毛病不放，尽管克服那些毛病并不能改变当前的局面。比如，当他知道销售和储运部门的成本大大过预ไ定指标时，他就努力地去帮助这两个部门设法控制成本。可是时隔不久，他又做了一件会给自己脸上抹黑的事。他过分地关心起某个部ຖ门"不必要地"多雇了几个老职工的事。当时有这样一种说法，认为解雇这几位马上就要领ๆ养老金的老职工并不能解决企业的效益问题。但是，他批评了这种说法，解聘了那几位老职工。他为自己辩护道："其他人都在作出牺牲，为什么工厂里的人就可以不讲效益？"当事情过去之ใ后。大家早已๐忘记了是他挽救了这个企业。他们只记得他心狠手辣地处理了那3位可怜的老家伙。其实，早在200่0年前，罗马人的一条法律就已经说过："行政长官不宜去考虑鸡毛蒜皮之类的事情。"ิ关丁这一点，看起来当今的许多管理者都还需要补上一课。
而绝大多数的情况都属于必须ี作决策与可以不作决策这两者之间的。有些问题虽然不能自行解决，但也不会展到不可救药的地步。对这种问题，通常只需要作些改进，而不必去作什么เ实质性的改变或创น新。在这两个极端之间，绝大多数都属于这种情况。换句话说，即使不采取什么行动，事情仍然可以维持下去。当然，如果采取行动的话。情况也许会变得更好。
在这种情况下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大？在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：第一，如果采取行动的好处大大过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；第二。要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两ä可，也决不能搞折衷。
外科医生如果只从病人身上摘掉半个扁桃体或半截阑尾，那么病人所冒感染的风险并没有减少。医生没有解决病人的问题，病人的情况甚至会比原先更糟糕。外科医生要么动手术，要么不动手术，在这类事情上是决不能搞折衷的。对卓有成效的决策者来说也是一样，他要么采取行动，要么不采取行动，他决不可以采取了行动又半途而废。半途而废是绝对错误的，因为它无法满足决策最起码的要求，无法达到最低的界限条件。
在对决策的要求作了一番透彻的思考，对不同的选择进行了一番๘探讨、对决策的得失作过一番权衡之后，决策就成为顺理成章的事了。到了这一步，一切情况心中部已๐有数，该采取什么样的决策自然是明摆着的了。
然而，就在这个ฐ时候，大多数的决策却流产了。这是因为ฦ突然之间真相大白，原来所做的决策会使人感到不快，不像原先想的那么受欢迎，执行起来也不太容易。很明显，在这种时候不但需要有良好的判断，更需要有巨大的勇气。我们没有足够的理由说药都应该是苦的，但是良药通常的确是苦的。出于同样的道理，我们不敢说所有的决策都会使人觉得讨厌，但是最有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。
在这种时刻，有一件事卓有成效的管理者绝不可以去干。他不能向外来的压力让步，更不能说："ิ让我们再研究研究。"如果这样说了，那ว是懦夫的行为。懦夫可以死一千次，而勇敢者只能死一次。面对"再研究研究"ิ的呼声，卓有成效的管理者会问道："是不是再作一次研究就能ม讨论出新内容来？即使研究出新的内容，它会不会与我们要做的决策有关联？"如果答案是否定的，那么管理音就不应该再去做任何研究。决不能因为自己的优柔寡断而再来浪ฐ费别人的时间。
当然，也不应该匆匆忙忙地做出决策，除非自己对情况心中ณ已十分有数。一般已有一定经验的成人，都已学会了倾听一种被古希腊哲学家苏格拉底称之ใ为"守护神"的声音。这是一种自内心的声音，它会在决策者的耳边轻轻地低语："干万要小心。"如果决策是对的，仅仅因为执行起来会有困难，或者会引起人们的不满，或者可能后果吓人，那么决策者就没有理由不去坚持这一决策。但是，如果觉得心中有-ๅ种莫名其妙的不安、烦恼以及被困扰的感觉，那ว么最好不要立刻采取行动，就是缓-会儿也是好的。我所熟悉的一位擅长决策的朋友这样对我说："ิ当我觉得思绪纷乱时，我就会暂停任何决策。"这种不安的心情十次中ณ有九次都是集中在一些无足轻重的细节上。可是到第十次，他突然意识到自己忽略๓了一件最为重要的事实，犯了一个ฐ根本性的错误，因此使自己的判断生了偏差。这就好像福尔摩斯在一篇很多人部熟ງ知的侦探故事中所做的那样，突然想起了"一件最为重要的事，那就是当凶手出现的时候，巴斯克维尔猎犬居然没有出吠声"不过，讲究效率的决策者不会等得太久ื，一般是几天，最多也不过是几个星期。如果到เ了那个时候，他的"守护神"并没有向他出任何声音，那么不管他个人喜欢与否，他就应该立即行动起来，将决策付诸实施ๅ。
有人雇用管理者并不是要让管理者去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
决策与电脑今天我们有了电脑，那ว么关于决策的这些原则是否仍然管用？有人正在告诉我们：电å脑将会取代决策者。至少在中层管理部门是这样。几年后，电脑将代替人们作各种经营方แ面的决策。要不了多久。电脑还可以代替人们来作战略性的决策。
实际上，管理者今天正在作的往往只是一些就地适应性的变动，而电脑的出现将会迫使他们将今天正在采取的这些适应性变动提高到真正决策的高度。电脑将会把许多传统上只喜欢"奉命行事"的管理者改变成真正含义上的管理者，改变成真正的决策者。
电脑是管理者的有效工具。它就像是锤子或钳子，但却与汽车或锯子这样的工具不同，人没法做的事，电脑也做不来。不过它能代替人做加减法，其度要比人快不知多少倍。电脑作为工ื具，它对工ื作从来不会感到厌倦，永远不会感到疲劳，加班也不需要付加班费。像其他所有能ม帮人把事情做得更好的工具一样，电脑可以使人的能力成百上千倍地增长。可是电å脑也像其他所有的工ื具一样，能做的事情总是有限的，具有它自己的局限性。电脑แ的这种局限性将使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任，并可将目前这种适应性变动的做法提高到真正决策的水平上来。
电å脑的长处在于它是-架逻辑机器。它能按照ั输入的程序进行精确的运算，可以说是又快又准。正由于这样，它也是白痴，因为ฦ逻辑基本上是无知觉的。它只能进行推理。相比之下，人类不是逻辑机器，而是有感觉的动物，因此有时会马马虎虎，反应也不够快。但是人有洞察力，会根据现场的情况作出灵活反应。这就是说，人也可以根据少量的信息来推断事物的全貌，即使是一点信息也没有，人照ั样可以作出类似的臆测。人不需要任何程序就能记住大量的事情。
一位典型的传统的经理经常会遇到的便是关于库存和运输方面的决策。而他做决策时。通常采用的办法是根据当时现场情况采取相应的措施。一位典型的地区销售经理虽然不能ม确切了解情况，但对下列事情他心中却十分有数：客户a的工厂严格按照生产计划ฐ进行运转，如果已经答应的供货不能按时到达。将会引起很大的问题；另一位客户B通常手头总会保留一些库存备件，因此就是供应晚了几天，问题也不大；第三位客户c对本公司已心怀不满，正在寻找适当的借口，以便另找商家购货。他还了解在本公司的制造厂里，只要他对这位或那ว位负责人说点好话，他就有可能会得到某些额外供应。就在这些经验的基础上，典型的销售经理就会根据当时的具体情况作出一些适应性的决策。
而电脑แ却无法了解这些情况。或者可以这么说，如果别ี人不明确地告诉电脑公司对某个客户或某种产品已有了哪些政策的话，那么เ电脑是无法了解这些情况的。电脑能做的只是对输入的程序和指令作出反应。
如果公司想用电脑来管理库存，那ว么เ它必须先制ๆ订一套库存的规则和政策。在这过程中，公司又现关于库存的基本决策实际上不仅仅是库存决策，它竟成了风险极高的企业决策。库存其实只是平衡各种风险的一种手段，这些风险包括：客户对供货和服务是否满意；产品生产的能力是否稳定；将资金积压在商品上，而商品可能会变坏、过时或失去价值。
传统式的陈词滥调并不能给电脑แ帮上多大的忙。比如，一个ฐ典型的说法便是，"我们的目标是要为9๗0％的客户完成90％的交货承诺。"如果将这一条改编成循序渐进的电脑แ逻辑时，就会现这句话其实毫无意义。这是不是说所有客户只能得到90％的订单？这是否意味着对关系的确良好的客户应该如期交货？那么我们又应该如何来定义แ"关系良好的客户"呢7这是否是说我们的目标是要使各项产品都能如期供货？或者仅仅只是主要产品能够如期供货？那么เ还有好几百种其不上是重要的产品是否也应该有一项政策？这些产品对公司来说也许不算重要，但对前来订货的客户来说，也许就相当重要。
解决上述每一个ฐ问题，都需要有一项充满风险的决策，特别ี是需要有一项ำ原则性的决策。只有做出这些决策之后，才能盼望电脑来管理库存。由于这些决策都带有不确定性，因此不太容易给有关事项以明确的定义，但这些定义却是运用电脑所必不可少的。
为了使电脑แ能按照人的要求平稳地运行，对有关的事件作出预期的反应不管这些事件是装载着核弹头的敌方แ导弹的突然出现，还是炼油厂里的原油中现乎寻常的硫化物，那就必须对决策进行周密细致的考虑，而且还要使决策有一定的预ไ见性。做这种决策不可以随心所欲，也不能走一步看一步摸着石头过河，它必须是一项原则ท性的决策。
出现这种情况，原因并不在电脑แ。电脑作为一项工具，它不可能成为任何问题的原因。它只不过是将正在生的情况明白无误地摆到了人们的眼前。其实，这种从琐碎的适应性变动到原则性决策的这一转变过程的出现已๐有相当一段时间了，特别是在第二次世界ศ大战期间及战后，这种趋向在军队内部早ຉ巳变得愈加明显。由á于作战巳成为一种大规模的、相互依存的行动，它要求有为各战区、各部队服务的后勤支援系统，所以中层指挥官们就越来越有必要了解战略决策的大概情况。否则ท他们就难以挥应有的作用。他们越来越需要做出真正的决策，而不再是只结合自己้的实际情况贯彻上级的命令。一些级别稍低的将军，其中德国的隆美尔、美国的布雷德利ำ、苏联的朱可夫等，后来都成了二战中了不起的军事战略家，但在当时他们还只是"中层领导"，他们善于思考真正的决策，与过去战争中那些只知冲锋陷阵的马背将军们完全不同。
这样一来，决策不再是最高层中ณ少数人的事。在现代机构户，几乎ๆ每个知识工ื作者或多或少都已成为ฦ决策者，要不至少也得在决策的过程个挥着积极的、主动的和令人大开眼界ศ的作用。在过去，决策是一件高度专业化的工作，它是由极少数人和专业部门来做的。而对其他部门来说，只是按照某种习惯的模式贯彻执行这些决策罢了。可是在当前那ว些规模较大的知识机构中，决策正在变成一种常规工作。尽管目前尚未达到เ日常工ื作的程度。进行有效决策的能力。现在已๐越来越成为知识工ื作者工作能力强弱的一种表现，至少对那些想提高工作效率、负有一定责任的知识工作者更是如此。
电脑新技术的出现。迫使我们在决策上进行转变，在这方面的一个典型例子就是人们常常谈起的"计划评估及审查技术"pert。这种技术可在高度复杂的程序中ณ
比如研制和生产航天飞船为我们完成关键任务所需的路径。它是一种控制程序的技术、它能ม对一项任务中的每件工作进行顶先计划和定义，确定它们之间的先后次序和相互关系，并能ม估汁出每件工作完成的最后期限、从而使整个任务能ม按照要求如期完成。这样一来，可以大大削减作临时适应性决策的必要性，取而代之的却是高风险的决策。当然，刚开始使用这-ๅ技术时，操作人员还
得印出-ๅ张计划ฐ评估及审查计划表，而表上对每项ำ工作的判断都会有些错误，这是因为他们仍旧想采用临时适应性决策的办法来解决只有系统的风险决策才能解次的问题。
电脑对战略决策也有着同样的作用。电å脑当然不可能代替人们来作战略决策。但是只要人们对心中尚不太有数的未来作出了某些设想，那么电å脑就能推理出这些设想将会产生哪些结果；或者倒过来说，电å脑可以推理出在某些行动方案的背后是由á哪些设想在起作用。电脑做这些事，主要还是依靠运算。为了便于运算，电脑需要人们为ฦ它准备好思路清晰的分析，特别是对决策必须达到的界限条件有极为明确的陈述。这就要求人们必须先做出重要的、但却带着风险性的判断。
电脑แ当然还可以用于决策的其他方面。比如，只要使用适当，电脑可以帮助高级管理者从繁杂的事务中解脱出来。由于缺乏可靠的信息，他们往往不得不埋头于那些事务之中。有了电å脑后，管理者就会有更多的机会走到外界ศ去看一看，因为只有外界才是企业效益的真正根源。
电脑还有可能会改变决策过程中常犯的一个错误的性质。从传统上来说，我们过去常常容易将一般性的情况当作特殊事件来加以处理，因为我们习惯于按表面的症状来进行诊断ษ。但电å脑只能处理一般性的情况，因为电å脑里的逻辑只能识别一般性的情况。因此，在未来，我们很可能会犯另一种错误。那就是会将有些独持的、例外的情况当作一般性的情况来加以对待。
因为电脑有这种倾向，于是人们开始抱怨说，在军事决策上，决不应该让电脑แ来取代那些经过考验的军事人员的判断ษ。我们不向该把这种抱怨仅仅当成一些高级将领们的牢骚。反对军事决策标准化的最为有力的论据来自一位杰出的"管理科学家"索利朱克曼。他是英国一位著名的生物学家、是英国国防部的科学顾问。他在开电脑分析和运用研究的工ื作中ณ挥过重要的作用。
电脑带给我们的最大冲击，恰恰在于其自身的局限性。这种局限性将会迫使我们去做更多的决策，特别是迫使中层经理们从决策的执行者转变为管理人员和决策者。
其实，事情早ຉ就应该如此了。像通用汽车公司这样的企业。还有诸如德军总参谋部这样的军事决策单位，他们早就把一些具体的操作事项当成了真正的决策了。这是他们的一大长处。
业务经理们若能早点学会通过对风险和不可知因素的研究和判ศ断的方法来进行决策的话，那么我们就有望克服目前大企业里存在的一种通病——对上层管理人员的决策能力缺乏培训和测试。如果在日常工ื作中，我们总是可以通过临时凑合的办法，而不必进行仔细思考来处理事务的话，如果我们总是可以跟着自己的"感觉"定，而不必借助知识与分析来处理事务的话，那么เ不管是政府部门、军队内部还是企业界里的操作人员将永远不可能得到应有的培训。不可能ม受到磨练，他们的决策能力也不可能得到测试。而这些人当他们被提升到高级管理职务时，将会面临非要作出战略抉择的考验。
当然，电脑也不可能把普通职员都变成决策者，这就好像计算尺不可能把一个高中生变成数学家一样。但是电脑将迫使我们早早作出选择；是当一名普通职员呢，还是当一名潜在的决策者？电脑将为潜在的决策者目标明确、讲究效果的决策学习机会。不过他必须敢于去操作。并把它操作好，否则的话电脑是不会自行运转的。
的确有充分的理由可以说明，电脑的出现已๐激起了人们对决策的新兴趣。但这并不是说电脑将会"ิ取代"人来进行决策。电脑แ真正的好处是它可以代替人进行复杂的运算，从而使机构内的各层管理人员有更多的时间可以学习如何当好管理者，如何做出卓有成效的决策。
结论必须ี学会卓有成效本书讨论的内容是以以下两ä点作为ฦ前提的1管理者的工作应该是卓有成效的；2卓有成效是可以学到的。
人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者应在机构内开展有效的工作，否则ท就对不住聘用他的机构了。为了不辱没这一称号，管理者应该学点什么，做些什么เ呢？在回答这个问题时，本书把机构和管理者的工作绩效作为两大目标。
上面提到的第二项ำ前提是：卓有成效是可以学到的。因此，本书从各个方แ面展现了管理者工作绩效，其编排的次序将有利于读者自己学会如何成为一名卓有成效的管理者。当然，本书不是教科书，因为卓有成效虽然可以学到，但是如果光靠教是教不会的。它毕竞不是一门"学科"，它只是-ๅ种自我约束性的实践过程。不论是从书的结构上看，还是从全书的内容上看，有一个ฐ问题始终贯穿全书：是什么东西促成了机构和管理者的卓有成效？不过本书很少提到这样的问题：为什么要追求卓有成效2因为卓有成效对管理者而言是理所当然地应该做到的。
回顾本书各章所提出的论点和论证结果，读者会现管理者的卓有成效还有另一个ฐ完全不问的侧面。它对个人的提高，对机构的展，对现代社会的生存和运作都是必不可少的。
1要做到卓有成效先必须履行一个ฐ程序：记录好时间使用情况。这是一件机械性的工ื作，管理者甚至不必自己去做，他可以请秘书或助手代劳。假如管理者确能这么เ去做，那么เ他的收获必然会很大。虽然不敢说立竿见影，但是效果还是来得很快。如果能ม够持之以恒，那么这种做法还将会推动他更好地接受我们的第二条增效措施ๅ。
对管理者的时间安排作一番分析，消除不必要的浪费现象，这需要合行动。需要有基本决策、也需要管理者在行为ฦ、人际关系和工作重心上作出一些变更。这种分析可对时间的用法，对各类活动及其目标提出反省性的问题。这种反省会对许多工作质量和水平的提高起到积极的作用。当然也可以通过隔几个月检查一下使用时间的记录的方式来达到同样的目的。问题的关键是提高时间的利ำ用率，时间是当前最为ฦ紧缺的资源。
2这第二条要求就是管理者必须把他的目光集中到เ贡献上。这也就是说，管理者的工作要从程序性的操作提高到理论的高度上，要从机械性的操作提高到分析性的方法，要从只讲究工作效率提高到重视工作的结果。在这样做的同时，管理者还应严于律己，要懂得为什么เ人家愿意花钱雇用自己，要明白为ฦ什么自己必须作出贡献。要做到这一点并不太复杂。管理者只要对自己提出一些直截了当的、或多或少是提纲式的问题就行了。可是对这些问题的回答却会引导管理者对自己提出更高的要求，促使他去考虑自己及机构的目标，更加关心工作所能产生的价值。更重要的是，这些问题还会要求管理者承担起责任，而不再满足于单纯地执行命令，只求"ิ上司满意"便行。如果对作贡献有了足够的重视，那么管理者就-定会认真考虑其目标与结果，而不再只是考虑手段问题。