这三个人的性格完全不同。马歇尔是职业军人，严肃、忠诚、不善言辞，但却颁腆ດ得令人可爱；斯隆是行政主管，矜持沉稳、彬彬有礼，但却不太容易接近；德吉斯ั塔特热情洋溢、兴致勃勃，看上去具有德国"老海德尔堡"典型的工匠艺人的传统。他们的不同特点是：善于激身边人对他们的好感，也善于激别人对工作的献身精神。尽管这三人待人接物的方式不同，但他们都将人际关系包括与上级、同事及下属的关系建立在对工ื作作出页献之上。这三人都能与别人紧密合作。还常常能为ฦ别人考虑。他们经常需要做出一些关键性的"人事决策"不过他们从不为"人际关系"而担忧，因为他们觉得这种决策是理所当然的。
早在二三十年前我们就已注意到เ，现代机构的工ื作人员之间是多么需要相互沟通，但恰恰又缺乏็充分的沟通。二三十年过去了，然而沟通的工作仍然未见有多大的改进，不过我们总算明白了为ฦ什么大张旗鼓地提倡沟通却收效甚微的道理。
为什么需要卓有成效的管理者这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个ฐ时代里，有关管理的书籍和文章可谓是汗牛亢栋，但很少有人重视管理者的效率问题，这到底是为什么เ？
在过去，干体力活的人——不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵——在一切机构里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高层号施ๅ令的那些人才需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的一部分，不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这可以说是"上帝"的恩赐，因为ฦ在各个ฐ领域里总有少数人已经掌握了其他人要经过千辛万苦才能学到的东西。
卓有成效的管理者相信：上司也是通情达理的，而年轻精明的下属往往体会不到这一点。既然上司是普普通通的人，那么他也会有其长处；当然，他同时也会有局限性。若能在他的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，帮助他提高工作效率，那ว么下属实际上也就提高了自己้的工作效率。如果把功夫下在上司的短处上，那么其结果就会令你感到沮丧。因此，卓有成效的管理者会提出这样的问题："我的上司有什么เ擅长7๕"哪些事情他曾经做得持别ี好？"ิ为了让他充分挥自己的长处，他还需要了解哪些情况？"我可以为上司作出些什么เ贡献？"至于上司有哪些事情干不了，你根本不需要操心。
下属有时总想"改变"他们的上司。精明资深的公务员总想将自己看成是刚被任命为该机构政治领导人的导师。他总想让上司从其局限性中摆脱出来。他会向自己提出这样的问题："ิ新上司有什么เ擅长？"如果答案是"他擅长与国会、白宫和公众搞好关系"ิ的话，那么他就会设法能让他的上司挥这方面的能力。要知道，如果没有很好的政治技巧ู来阐述自己的想法，那么再好的管理和决策也等于零。一旦这位政治领导人知道他的手下支持他，他就会在管理和决策上更愿意听取他们的意见。
卓有成效的管理者也懂得，既然他的上司也是人，那么เ就会有自己有效的方面。他就会设法去现这些有效的方แ面。这些方法也许只是些处事的习惯和方式，但它们却是客观存在着的。
我认为，只要注意观察，就不难现：人大致上可以分为"听者"或"读者"只有极少数人是例外、他们通过与别人谈话来获取想要的信息，通过自己้持有的心理感应来观察谈话对象的反应。富兰克林。罗斯福总统就属于这一类人，丘吉尔也明显地有此特点。有些人既喜欢听取意见，又喜欢阅读材料——时常需要出庭的律师不得不两ä者兼而有之一一-这样的人也算是个例外。-ๅ般来说，对喜欢当读者的上司，你谈得再多也只是浪费时间。他只有在读过材料之后，才能ม听取你所提出的问题。同样，如果你向喜欢听取口头汇报的上司提交一份长篇报告的话，那也只能是浪费时间，因为他只有在听取口头汇报时才能抓住要点。
有些上司习惯于让你将事情的主要内容摘要在一页ษ纸上，艾森豪威尔总统就特别习惯于这种方式。有些上司则能ม在下级提出建议时追随其思路，因此需要下级作出详细的介绍，否则ท效果就不会理想。也有一些上司愿意阅读厚厚的报告及大串数字。还有的则ท愿意在一开始便参与进来，这样在最终需要决策时就不会显得太突然。还有的上司不愿听取别人的建议，除非下级能拿出较为"成熟的"想法。
研究上司有哪些长处以及如何挥这些长处的作用，这需要有一个ฐ过程。它所涉แ及到的，与其说是"ิ提什么เ建议"的问题。倒不如说是"如何提出这一建议"的问题。这就是说，在向上司提出建议时，要特别注意的不光是内容。更重要的倒是陈述一连串有关事项时所采用的先后次序。假如上司在政治方แ面有优势，而且此优势恰恰与这项工作有关联，那ว么在向他陈述建议时先就应从政治方面入手。这样会有利于他抓住问题的要害，并在制ๆ订新政策时能有效地挥他的优势。
观察别人，我们都很"在行"，可谓是旁观者清。因此，要让上司挥有效的作用其实并不难。关键是要抓住上司的长处，了解他们可以起什么作用。它要求人们把注意力放到上司的优势和长处上，这样就不会在意上司那些与工作无关的缺点和短处。-个人如果想当一名卓有成效的管理者，那么没有什么其他事情比这件事情显得更为重要了。
充分挥自己的长处如果管理者想把工作做得卓有成效，就必须ี从自己的优势和长处出，注意充分挥这些优势和长处。
我所认识的绝大部分管理者，不管是政府部门的，还是医院里的，或是企业界ศ的，他们对自己干不了的事情都十分清楚。对那些上司不让干、公司政策不允许干以及政府禁止干的事情，他们有时过分敏感。因此，常常满腹牢骚，把自己的时间和才能都浪费在抱怨声中了。
卓有成效的管理者当然也会关心自己所面临的局限性，不过他们总能ม现，能ม做的事、值得去做的事还是比想像中的要多得多。就在别人不断抱怨这不能ม干、那ว不能做的同时，他们却敢于去进行大胆的实践。结果是，那些把其他"兄弟们"压得喘不过气来的所谓限制，在他们面前竟然迎刃而解了。
一家美国铁路运输公司正面临着政府对公司的种种限制ๆ，公司管理层似乎觉得什么事都干不了。后来公司里新来了一位主管财务的副总裁é，他对这些"告诫"ิ一无所知。因此，他竟跑到เ华盛顿，造访了"州际商业委员会"，要求他们批准他采取几项颇为激进的改革措施。"ิ你措施中的绝大部分内容，"委员会的先生们对他这样说："并没有违反我们的有关规定。至于还有一些内容，我们得要先试行一下，如果效果可以的话，那ว我们也会乐意支持你这样做的。"ิ
"ิ某人不让我干任何事情。"这种说法的确值得怀疑，因为它常常被用来掩盖自己的情性。就算是在有种种限制的地方แ其实人们都是在相当严格的限制下工作和生活的，总还是有不少重要的、有意义的、相关的事情可做。而卓有成效的管理者就会主ว动去寻找这种事情来做。假如他一开始就向自己提出"我能做些什么เ？"这样的问题，那么他几乎可以肯定地现：实际上会有很多事情可做，就怕时间和资源有限。
如何使自己的长处挥效应，这对培养人的工作能ม力和习惯也是极为重要的。
想了解如何工作才能取得效果并不难。人活到成年，对到底是上午工作效果好还是夜里工作效果好，心中当然是一清二楚的。如果要撰写一篇文稿，是先快拟出一份稿后再修改好呢，还是逐字逐句反复推敲直到成稿为ฦ好，他的心中也是十分明白的。若要向公众表演说，是事先准备个演讲稿好，还是准备一个提纲为好，还是即兴演讲为好，他心中当然也是有数的。他也知道，自己้到底是参加委员会工ื作好呢，还是自己单枪匹马干更好。
有些人只要手头有份详细的提纲。这也就是说事先经过周密的思考，他干起活来就特别有效；另一些人却只需要几条粗略的提示就可以了。有的人在压力下工作就特别来劲；另一些人则只能在时间较为宽余的情况下才能有效地工作，说不定还能提前完成任务。有些偏爱"阅读材料"，另一些则ท喜欢"听"口头汇报。自己有些什么特点，自己最清楚，这就好比是要了解自己是左撇子还是惯用右手一样容易。
有人会说，这些都是表面现象，不过这种说法不一定正确。不少特点和习惯可以反映出一个人个性的基本持点，比如他对世界、对自己的看法。尽管这些东西是表面性的，但这些工作习惯也是提高工作效率的一种因素。大多数工作习惯都可以与各种工ื作相适应的。卓有成效的管理者懂ฦ得这一点，因此就会按照ั需要采取行动。
总之，卓有成效的管理者会努力地去保持自己的个性特点，不会轻易地改变自己的形象，他会细心地观察自己的表现及工作效果，并试图从中现一些带有规律性的东西。"哪些事情别人做起来要花九牛二虎之ใ力，而我做起来却得心应手？"他会这样问自己。草拟一份报告对有些人来说只是举手之劳，而对另一些人来讲却会是难上加难。有些人觉得起草报告容易，但分析报告的内容，并在最后作出决定却十分困难。换句话说，他比较擅长当一名参谋，因为ฦ参谋只要把材料综合起来，把问题罗列出来。他不擅长当一名决策者，因为决策要负指挥的责任。
有人知道自己善于独立工作，从项目开始直至结束喜欢一个人自己干，而且还干得很好。也有人知道自己善于谈判，特别是进行情绪激烈的谈判，比如工会与雇主之间的谈判ศ。当然，在每次谈判ศ前他会对工会将会提出的要求进行预测，而对这些预测的准与不准，他的心中也是有数的。
当人们在讨论一个ฐ人的长处和短处时，他们很少会考虑到上述这些情况。他们想到的只是某门学科知识或某种艺术天赋。不过人的脾气也是影响事业成功的一个重要因素。成年人通常都十分了解自己的脾气。若想做到卓有成效，那么เ他就必须要将精力花在自己้能做成的事上，并以自己最有效的方式来做好这些事情。
如何对待用人之长不仅有个ฐ态度问题，而且也有个敢不敢去实践的问题。只要我们敢于去实践，用人之ใ长就能越做越好。假如我们面对自己的同事、下属及上司能学会多问几个"ิ此人有什么擅长？"ิ少问几个"他有哪些事情于不了？"的话，那么我们很快就可以树立起正确的态度，就能现别人的长处，就能ม很好地运用别ี人的长处。只要坚持下去，总有一天我们也能向自己提出同样的问题。
若想让机构工作有效，我们就应该采取"ิ创立机会，扼制问题"的态度。而这种态度先必须表现在人事问题上。卓有成效的管理者总是将人包括他自己้看成是可以开的。他懂得只有抓住长处，才能产生效果。而抓住短处不放，那只会带来令人头痛的问题。因为如果没有短处，其他一切也都不存在了。
再说，他也知道人们总是把领ๆ导人的行事标准作为ฦ自己的样板来对待的。因此，他就会将自己的表率作用建立在充分挥长处上面。
我们都知道，体育比赛中一旦创น立了一个新纪录，全世界的运动员就有了一个新า的奋斗目标。有好长一段时间，一英里跑的度一直未能突破4๒分钟。可是，突然间罗杰。斑尼斯特打破了4分钟这个者纪录。不久ื，世界上每个ฐ田径俱乐部里的一般短跑运动员的成绩都接近了4๒分钟那个纪录，而新的领头羊们便纷纷开始突破4分钟的界ศ限。
在人类的活动中，领导人与一般人之间总存在着一个差距。如果领ๆ导人的表现十分突出，那ว么一般人的表现也会越来越好。卓有成效的管理者都懂得这样一个道理：提高一位领导人的绩效要比提高全体员工的绩效容易得多。所以，他必须ี设法将有条件作出贡献和能起带头作用的人安置到领导岗位上去，安置到制ๆ订标准并能创造成绩的位置上去。这就要求管理者能将注意力集中到人的长处上去，而对其弱点则ท采取不予理会的态度，除非这些弱点影响了其现有长处的充分挥。
管理者的任务不是去改变人。正如《圣经》中的"塔兰特寓言"所说的那样，管理者的任务就是要让各人的聪明才智、健康体魄以及业务灵感能得到充分的挥，从而使机构的总体效益能得到成倍的增长。
5重要的事情先做如果卓有成效还有什么"秘密"的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，一次做好一桩事情。
做事集中ณ精力，这不但是出于管理者工作性质的需要，也是由á人的特点所决定的。其理由á是：要做的重要贡献非常多，而可做贡献的时间却十分有限。如果对管理者的工作作一番分析，就会现重要的任务没完没了。如果再看一下管理者的时间，也会现要完成这些重要任务的时间实在少得可怜。不管管理者把自己的时间管理得多么好，他的绝大部分时间都不属于他自己้。他总是被时间不够这个问题所困扰。
管理者越是想作重大的贡献，那ว么他就越需要有一整段的时间。他越是想从忙忙碌碌转变为讲究效益，那么就需要更加重视持续不断ษ的努力，而这种努力如果没有大块的时间作保证是很难产生结果的。然而，即使想要争取到เ半天或两周时间来从事会产生效益的工作，那也需要有很大的自我控制能力，有向别人说"ิ不"字的坚强决心。
出于同样的道理，管理者越是努力地去挥人的长处，他就越会觉得需要抓住重要机会，把主要精力集中在人员的长处和优势上面。因为ฦ这是取得效益的唯一办法。
不过，集中精力也是出于这样一种需要：绝大多数人在一段时间里要做好一件事已经相当困难，如果要同时做好两ä件事自然就更不容易了。人类当然可以做越想像的多种多样事情，可以说是一种"ิ多功能工具"不过，若想有效地使用人的才能，最理想的办法就是将个人的才能都集中在某一项任务上。只有这样，人的才能才会为人类带来成功。
我们也许看到过马戏班演员向空中抛球的特技表演，怎样来看待好几个球同时在空中的这一表演呢？不过即使是杂耍演员，也只能玩上十分钟左右的时间。如果继续玩下去，那ว么เ球很快就会掉到地上。
人与人之间自然还是有区别的。有的人同时做两件事效果最佳，因为这两者之间可以起到互相调剂的作用。要同时做好两件事得有个先决条件：必须给每件事以足够的精力和时间，否则事情就难以做得好。不过，我觉得要同时做好三件事的人大概不会太多。
听说莫扎特就有这样的本事。他似乎ๆ可以同时创作好几个曲子，而且写出来后都是杰作。不过莫扎持是唯一的一个例外。其他的一流多产作曲家，比如巴๒赫B8๖9、威尔第verdy，都是一次创作一曲子，他们总是在写完了一曲子后才开始写另一曲子，要不也是在某曲于创น作了一半被临时搁置起来后才会去写另一曲子。而对管理者来说，想成为莫扎持式的管理人才。要同时做好几件事情是不太可能的。
集中精力做好一件工作之所以必要，是因为管理者总有许多工ื作要做。一次做好一件工作，恰恰就是加快工作度的最佳办法。管理者越是善于集中时间、精力和各种其他资源，那么他就越能完成好各种各样的任务。
在我所认识的管理者中，没有谁能ม比最近刚刚退休下来的某家医药公司的总经理作出的贡献更多了。他刚上任时，公司规模很小，只在一个国家开展业务。11年后当他退休时，公司已๐展成为世界性的大医药公司。刚上任的头几年，他将全部精力都集中ณ在研究工作上，考虑展方向，制订研究计划，搜罗研究人才。这家公司原先从来不曾在研究领域占有过优势，就是跟在别人后面也常常感到非常吃力。新上任的这位总经理虽然不是一位科学家，但他明确地意识到เ公司决不能再花5年时间去做别人5年前就已经在做的事了。公司必须要有自己的方向，要开自已的产品。就这样，他花了5年时间，终于在两ä个重要领域使公司处于世界ศ领先的地位。
接着，这位管理者又将这家企业展成为国际性的大公司，而所有这一切都是在诸如瑞土的几家老牌医药公司早已在全世界站住脚跟、居世界ศ领先地位若干年之ใ后才办成的事，因此显得格外不容易。在仔细分析了药品消费的趋向之ใ后，他得出结论：医疗保险和政府推行的医疗保健制度将会大大促进药品的需求。他非常善于选择时机。往往抓住某国准备大力推行医疗保健制度的关键时刻๑，将其产品打入该国的市场。这种做法不但使其在那些国家的药品市场上独占鳌头，而且又不必冒排挤其他国际医药公司的风险。
在其任职的最后5年中，他集中精力制订出一种适合现代医疗制度的战略。这种制度正在很快地把医疗变成为一种"公用事业"ิ在这种制度下，政府、非营利性的医院以及其他半官方机构如美国的蓝十字会将为患者支付费用，而医生只负责开药方。他的战赂能否成功，要现在来加以判断ษ为时尚早，因为此战略๓是在他即将退休时才完成的。然而，据我所知，他的公司是唯-'考虑到战略、价格、销售和全球性行业关系的大医药公司。作为ฦ总经理，要在他的任期内做成这样一桩难度极大的工作已非易事。但是这个人竞然做成了三桩事——为公司制订出全球战略๓；将公司建成有强大实力的全球性企业；为公司培育出一支实力强劲的专业队伍。他能取得这些成绩的一条重要经验便是每次集中ณ精力干好一件事。
这就是有些人能完成那么多看上去很困难事情的"秘诀"所在。他们每次只干一件事，可其结果是他们干每件事所需要的时间总比其他人少很多。
做不成什么事情的人看上去往往比谁都更忙。先，他们低估了做每件事情所需要的时间。他们总希望万事顺ิ利。但管理者都有这样的经验：根本不可能万事顺利，总会有意想不到的事情要生，而且生的总是一些令人不太愉快的事情。因此，卓有成效的管理者在安排时间上总要留แ有余地。其次，一些成不了事的管理者总喜欢赶进度，结果现欲则不达。而卓有成效的管理者做起事来从不匆匆忙忙，他们喜欢稳扎稳打，一步一个脚印。最后，前面提到的那种管理者总想一下子做几桩事情。在他们的计划中。根本没有做每件事情至少需要多少时间这一条，一旦ຆ计划中ณ有-项ำ出了毛病，那么整个计划就只能以失败而告终。
卓有成效的管理者懂得，他们必须要完成许多工作，而且每件工ื作都要达到一定的效果。因此，他们就会集中机构的一切资源以及他们自己้的时间和精力，坚持把重要的事情放在前面先做，每次做完一件事情。
摆脱昨天学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去。卓有成效的管理者将会定期地对自己及同事们的计划进行回颐๖和核查，将会提出诸如此类的问题："假如我们尚未做这件事情的话，现在我们该不该再来做这件事情？"除非答案是绝对"肯定的"，要不，他们就会放弃这件事情，或者会将它搁置起来，至少不会再将资源投入到已๐不再产生价值的"过去"中ณ去。正在被用于"昨天"任务的那ว些一流资源，特别是非常匮乏的人力资源，都必须被立刻๑抽调回来，必须投入到เ寻找未来机会的战斗中ณ去。
不管他们是否愿意，管理者免不了要为过去的事情收拾残局，这是不可避免的。今天正在生的事是昨天的行动和决策的一个结果。不管某人的头衔和级别有多高，他总是没法预ไ见将来。一些行动和决策，尽管当时看上去十分明智和勇敢，但有可能成为今天的问题和危机，也有可能被证明是愚蠢的行动。不管是在政府部ຖ门、企业界还是在其他机构，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创น造未来中去。这就是说，每位管理者都必须不停地花费时间、精力、智慧来为已经过去的一些行动和决策做好修补工作，不管这些决策和行动是他们自己采取的，还是他们的前任采取的。实际上，管理者的大部分工作时间往往都在处理诸如此类的事情。
所以，对那些过去遗留下来的、对现在已不再有什么积极意义的活动和任务，我们至少可以不必再投入过多的时间和精力。
摆脱彻底失败的局面，也不是很困难的事，因为可以接受教训。然而，以往的成功，即使是在情况生变化后，总是挥之不去，还要在那ว里产生影响。更危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但因某种原因效果不明显。我在别ี的地方曾经解释过，这些过去的成功和活动往往会变成"经营管理上的自我主义แ的一笔资产"，并会成为神圣不可侵犯的东西。可是，我们必须ี了解，这些过去的做法和活动，若不经过彻底的修改，无疑将会耗尽机构的所有心血。在为体现"管理自我主义这笔资产"ิ价值所进行的徒劳努力中，一批最优秀的人才将会被白白地埋葬掉。
所有机构都很容易染上这两种毛病。这些毛病在政府机关中ณ尤为流行。政府部门的计划及活动与其他机构的计划ฐ与活动一样，过一段时间就会跟不上形势变化的需要。然而，在政府机关里，这些计划和活动不仅被认为是永恒的原则ท，而且往往已经扎根于机构的结构里，融化在其规章制度之中，成为一部ຖ分人员的既得利益，并且还受到政府立法部门有关人员的支持。这种情况如果生在19๗14年前，当时政府的规模很小，在社会生活中所起的作用也不是太大，那倒也说不上有多大的危害。然而，今天的情况则完全不同了，今天的政府决不能将其精力和资源都分散到昨天的事情上去。据估计，美国联邦政府里至少有一半以上的机构还在管理那些根本不再需要管理的机构。比如，州ะ际商业委员会仍在将其主要精力放到保护公众利益不受铁路运输垄断ษ集团的侵犯，而这种私人公司对铁ກ路的垄断早ຉ在30年前就已经不存在了。另外，有些机构绝大部分农业计划机构就是如此还是在将精力放到满足政客们的虚荣心上，放到那些按理应该有效果、但却从未出现任何结果的事上。
因此，有效的机构极需要一条新的指导原则ท。根据该原则，所有政府部ຖ门的计划、所有的条例都只能被认为是有期限的，经过一定的期限之ใ后——也许是十年——它们必须被新的计划和条例所取代。当然，经过外界ศ人员仔细考察后认定仍然有效的、仍可以作出贡献的那些计划和条例是例外，它们的有效期可以延长。
约翰逊总统在1้965๓-19๗66年间曾下令对所有政府机构及其所制订的计划进行一项调查。他们在调查中ณ采用了国防部长麦克纳马拉的"计划ฐ审查法"，当初麦克纳马拉就是用这-方แ法大刀阔斧地砍去了国防部里那些积重难返的过时和无效的工作。这是个非常必要和良好的开端。要不的话，人们会继续保留这样的传统观念：除了已被证明不再适用的之外，一切计划将永远有效。在这种情况下，使用再好的办法也不会产生积极的效果。人们应该树立一种全新的观念：一切计划会很快过时，过时了就应该被废除，除非已被证明仍然是必不可少的和有效的。不然的话，现代政府机构将会被越来越多的规章、制度、条例压得喘不过气来，政府机构本身也会被自己的臃肿所窒息。