在第二个ฐ百年中，杜邦的产品更像若干的子槐ຈ，由独木变成了森林。杜邦ะ公司由火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。杜邦经营范围涉及20多个行业，在美国本土和世界ศ近50个ฐ国家与地区设有2๐00่多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂ิ料、农药以及各种聚合物等17๕00个门类，20่000多个品种。
在第二个百年中，杜邦ะ的产品更像若干的子槐，由独木变成了森林。杜邦公司由火药制ๆ造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料和能源公司。杜邦经营范围涉及2๐0多个行业，在美国本土和世界ศ近50个国家与地区设有200่多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂ิ料、农药以及各种聚合物等17๕00่个门类，20000多个品种。
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照ั。张海在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主河南宝丰酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐部ຖ”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股70่00余万股，直接购入福建兴业银行7000่万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电å器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海两支球队等。这些眼花缭乱ກ的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主业，相反却是耗费了巨额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主ว业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为它根本没有把加强主ว业作为企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能ม是对主业发展的严å重损害。
健力宝的衰落过程正是对这种陷阱的写照ั。张海在收购健力宝后，进行了一系列的资本运作。比如耗资千万元入主河南宝丰ถ酒集团，斥资上亿受让“深圳足球俱乐部”，耗资数亿间接持有在港上市的平安保险法人股70่00่余万股，直接购入福建兴业银行70่00่万法人股，整体收购江西景德镇华意电器总公司，间接掌控由华意电å器控股的上市公司华意压缩，曲线收购辽宁和上海两支球队等。这些眼花缭乱的资本运作，不仅没有增强健力宝的软饮料主业，相反却是耗费了巨额的资本，导致健力宝的资金捉襟见肘，直接影响了健力宝饮料的产销和利润，使健力宝的元气大伤，主业变得越来越弱。因此，在笔者看来，上述这种资本运营，实质上是一种资本的投机和炒作，因为它根本没有把加强主业作为企业发展的基础，而是透支了主业的发展资金，最终只能ม是对主业发展的严重损害。
图1้?5๓杜邦ะ的战略转型图
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1้98๖1年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到เ能源业务与其新的发展方向并不一致，199๗8年杜邦ะ决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。19๗98年4๒月，杜邦ะ公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12๐%。19๗98年5๓月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦ะ用了17๕年的时间。但这1้7年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到เ了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工ื厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早ຉ在196๔4年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。19๗90่年，杜邦ะ与merck公司合资成立制药公司。1998年，杜邦买回了mercນk公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦ะ结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦ะ很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001年初，也就是即将迎来杜邦200่年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两项药品cozaar与hyzaar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利ำ金。
第三次大的转型是杜邦百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为ฦ每百年才一变的大转型。在杜邦ะ人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为ฦ了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦ะ人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在1802๐年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在1902年，第二个ฐ百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在2002๐年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新า定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个ฐ“行销和技术成长平台”。这5๓个平台是：农业与营养、涂ิ料与颜料é科技、电子与通信技术、高性能材料é和安全防护，如表1?2所示。
表1?2杜邦的事业群
杜邦事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂料é与颜料技术钛ใ材料é、修补涂料系统、oem汽车系统、先进涂料é、墨水
电子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示ิ科技、燃料电池
高性能ม材料é工程塑料、包装与工业树脂、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工ื溶剂๘、安全资源、表面材料
笔者之所以说杜邦转型仓促，主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1998年时，杜邦ะ在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中merck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦ะ很快发现行销渠道出了问题，仅在3๑年之后，即200่1年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为3年，不能ม不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦为之ใ付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。