□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能坚决地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划ฐ等贯彻、执行下去，达到เ或过预期目标。
□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能ม坚决地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划ฐ等贯彻、执行下去，达到或过预期目标。
公司人力资源总监知道了这个ฐ事情后，与公司领导商量，考虑到李炯是硕士学历，又是公司的中层骨干，最后决定：按照北京的有关政策，以公司的名义帮助她申请解决北京户口问题。
今天，李炯手中ณ拿着北京的户籍本，欣然地笑了……
2反向“留แ人”三步曲
从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初ม期时，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，很多工作都理顺了，得到企业的不断满意后，所受到的压力也在逐渐减小，觉得企业和工ื作对他的挑战性都不大，其个人欲望的快膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。
重点关注：在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟ງ，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以辞职相胁，而老板最担心的便是这些工作能ม胜任的人才流失。这样，人才与老板之间就展开了一场“博弈”，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被最终打破，便出现了员工与企业之间的“无言的结局”。
面对企业员工欲望后面的永恒难题——如何留住人才，我们究竟该何去何从？
温馨提示：很多企业实践证明，对员工的正向激励过大，比如物质激励过多会产生副作用，可能让人不思进取，同时，会滋长个ฐ人英雄主义แ意识，让人才自我“要价”会越来越高，常常留不住人才。采用反向“留人”方法，形成适度的压力，掌控人才，往往会收到เ一种良好的制ๆ衡效果，最终不仅留แ住了人才，而且还促进了人才自身的展。
第一步曲:๘人才评价,ไ形成差距压力。
建立优质人才标准体系，定期对人才进行考核，形成考核报告，报告包括被评价人存在的优点，并重点指出存在的不足及与优质人才标准的差ๆ距，让个ฐ人非常清楚地了解到其今后向哪个ฐ方向改进。将关键人才的考评标准与任务、目标和高管的奖惩制ๆ度相结合，使之与企业战略๓保持一致。
这种考核分为短期季度或半年考核和长期年度考核，每一次考核都要依据被评价者工ื作表现的客观事实对其重新进行评价，保持人才库中被评价者的评级动态变化，并与被评价者面谈，反馈评估意见，指出差距，让人才心里明白离要求的标准还有一定的差距，让他们有一定的压力去努力地持续改进；同时，组织人才参加有关“成功需要具备哪些素质？”“如何成为一个ฐ成功的职业经理人？”等等方แ面的培训和管理沙龙探讨，让他们对照ั自己的意识和行为，找出差距和不足。
第二步曲:建立人才梯队，形成竞争压力。
企业内执行接班人和人才梯队计划ฐ，比如，在重要岗位上都设有一两ä个ฐ接班人，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部ຖ竞争。每个ฐ人都可能被取代，除非你是有竞争性的，适当降低企业对某个ฐ人才的过度依赖性，形成适度的竞争压力，使人才在企业内感到具有一定的挑战性，他她只有不断ษ地努力提升自己้各方面的才能，才能保持竞争优势，使本职位工ื作更加高绩效运转，激职业生涯展的成就感，同时让人才珍惜现有的工作，让他们知道在市场上找到这样一份工作是不容易的。这样，可以保持企业对人才的优势和主动。
第三步曲:๘建立利益共同体，提高员工ื“跳槽”壁垒。
对于企业所认定的可长期展的优秀人才，建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高核心员工的跳槽壁垒，比如核心员工ื的期股分红计划、补充性的福利计划等，就是很好的机制ๆ和办法；而通过一定的退出机制，保持了团队的优胜劣汰。
附录
附录1้：三种薪酬管理模式介绍
企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的展阶段、企业的展战略๓、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下：
aທ高激励性模式
·20%员工为ฦ个性化的谈判薪酬，其他80%员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。
·业绩导向，即薪酬增减主ว要根据员工ื当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个人年度绩效薪酬如奖金主要根据个ฐ人年度绩效考核结果确定。
·奖金、绩效薪酬的比重较大，福利ำ、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。
·优点：激励性强，高弹性，但是员工缺乏็安全感。
·适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快增长型的企业；企业处在初ม创期或快成长期。
B高稳定性模式
·薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。
·薪酬的主要部分是基本固定薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中ณ；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。
·优点：员工流动性小，较稳定。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。
·适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。
cນ中度激励性和中度稳定性模式
·基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。
·福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利水平。
·优点：考虑满足员工ื的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性。
·适合于较成熟ງ的企业；企业处在成熟期或衰退期。
快增长型企业薪酬福利ำ基本结构介绍1
很多企业实践证明：快增长型企业一般适于采用高激励性薪酬管理模式,以下介绍的薪酬福利基本结构设计在快增长型企业实践中ณ具有较强的操作性和实用性。
一、薪酬福利ำ释义
薪酬福利是指员工ื由á于为企业劳动而得到เ的各种形式的货币收入、服务及福利之和。包括工资、法定福利和激励性福利、奖金及其它补贴、津贴、股权期权和奖励基金等。
二、薪酬结构
员工薪酬=固定工ื资+浮动工ื资+其他部ຖ分
固定工资=岗位基本工资+基本素质附加工资
岗位工资=岗位基本工资+ใ岗位绩效工资
浮动薪酬包括奖金、岗位绩效工资等
其他部分是指各种补贴、津贴及社会基本保险等。
三、基本薪酬福利ำ项目构成
a工资:๘是企业为员工已๐完成的工作支付的基本现金报酬。工资反映的是工作或技能的价值，与员工ื个人能ม力、业绩相关。企业工资总额的提取与企业的销售收入挂钩。
B福利ำ：是企业根据国家、地方的相关规定或按企业自身激励员工的需要而设立的。福利分为法定福利和企业自定的激励性福利。
c津贴：是企业针对特殊工种或职位制定的额外补贴，是对工资难以完全、准确反映情况的一种补偿。津贴一般与员工的职位或者工种相关。
d奖金：是企业对员工ื额劳动绩效部分的奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付的货币奖励。奖金的支付与员工ื的工作绩效相关，支付给符合奖励条件的员工ื。奖金总额的提取与利ำ润挂钩。
e特殊奖励是为激员工ื充分挥工ื作创น造力和主观能动性，为ฦ企业创น造特殊价值和效益而设立的奖励，包括总裁总经理奖励基金、特别嘉奖、特别贡献奖等，以奖金形式放。具体奖励情形举ะ例详见本书第二部分第二章用人中的4๒奖惩制度的建立。
四、薪酬福利调整
a企业整体薪酬福利调增比例不能ม过销售收入增长率和经营利润增长率。
B员工个人薪酬福利调整，依据一定的条件，定期进行评估，比如一年评估调整一次。调整条件是：