埃克森美孚的经验告诉我们，全球化的产业布局，有利ำ于降低原料供应的风险；上下游比例均衡的产业结构，有利ำ于提高利润。同其相比，我国石油企业产品布局应迈向全球化，而且产业结构也需要进一步优化。
埃克森美孚的经验告诉我们，全球化的产业布局，有利于降低原料供应的风险；上下游比例均衡的产业结构，有利于提高利润。同其相比，我国石油企业产品布局应迈向全球化，而且产业结构也需要进一步优化。
巴斯ั夫的经验表明，只有在目标上达成高度一致、在行动方แ案上执行有序的模式，才是有效的模式；绿色发展要达到预期目标，其模式就必须是立体的，从理念，到投入，再到可考核的指标，都要有详细可行的措施。
巴斯夫的经验表明，只有在目标上达成高度一致、在行动方案上执行有序的模式，才是有效的模式；绿色发展要达到预期目标，其模式就必须是立体的，从理念，到投入，再到可考核的指标，都要有详细可行的措施。
作业措施ๅ制定推广“作业完善性管理系统”，降低风险并改善运作状况
作业措施制定推广“作业完善性管理系统”，降低风险并改善运作状况
郭士纳在《大象也能跳舞》中提到：如果大象也能ม跳舞，那ว么蚂蚁就必须离开舞台。这实际上暗喻了大企业与小企业之间如何进行较量。但对于资本市场来说，大象真正的对手往往并不是蚂蚁，而是与自己้大小相差无几的大象。那么，巨头与巨头之间进行较量，其结果将是怎样？
郭士纳在《大象也能跳舞》中提到เ：如果大象也能跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。这实际上暗喻了大企业与小企业之间如何进行较量。但对于资本市场来说，大象真正的对手往往并不是蚂蚁，而是与自己大小相差无几的大象。那么，巨头与巨头之ใ间进行较量，其结果将是怎样？
华源和杜邦的共同经验告诉我们：资本雪球的直推手，在你采取行动前，一定要认真规划好每一步，冒进将面临惩罚，仓促将付出代价！
华源和杜邦的共同经验告诉我们：资本雪球的直推手，在你采取行动前，一定要认真规划好每一步，冒进将面临惩罚，仓促将付出代价！
杜邦正是在这种思想指导下，不断进行创新，不断ษ超越自我，不断冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领市场先机的位置。
杜邦正是在这种思想指导下，不断进行创新，不断超越自我，不断冒着风险进取，在它的王国内，始终保持占领ๆ市场先机的位置。
自2๐0世纪90年代末期以来，世界各大石油公司兼并、重组的步伐迅猛加速。比如，1998๖年埃克森公司以7๕22亿美元兼并了美孚公司，bp公司以48๖0亿美元兼并了阿莫科公司；1้99๗9年bp阿莫科公司又以3๑15亿美元兼并了阿科公司，道达尔、菲纳、埃尔夫的兼并也同步完成；2000่年雪佛龙公司以450่亿美元兼并德士古公司；200่1年菲利ำ浦斯公司兼并托斯ั科公司，接着又兼并了科诺科公司。
在兼并的大潮中，重组的浪潮也席卷而来。比如bຘp等公司加速了剥ຓ离相关业务的步伐。2๐00่4年4月，bp向市场表明了分离烯烃及其衍生物业务的意向；同年8月，壳牌与巴斯ั夫亦表示转让两公司合资的全球大型聚烯烃公司巴๒塞尔。这些巨头之ใ所以要剥离业务，主要目的在于加强核心业务，淘汰掉低效部分，提高企业的整体盈利能力。比如壳牌公司在过去的几年中，将化工组团中的橡胶、树脂厂之下的1้4个产品业务，出售了7个。壳牌的基本策略是：要确保所进入的领域在行业内能ม成为先驱，如果该业务不能ม处于世界的前两位，则ท将其转让卖掉而不管其现在是否盈利ำ。壳牌的这些决策，是基于未来5年的发展而作出的，而不仅仅是着眼于现在。在布局上，壳牌则是有退有进，它不断扩大在亚洲和中东地区的投资，而收缩其他地区的战线。壳牌产品的销售模式，也重新า进行了定位，将业务重心调整为ฦ以最低的成本向工业客户供货，并且只提供大宗的化工产品。为此，壳牌不断ษ简化生产结构，在其具有传统优势的烯烃衍生物产品系列中ณ，如果产品从乙烯开始到成为产品，其化学反应超过了两个，壳牌就会考虑是否还有保留该业务的必要。通过这种以简单、集中和集约为ฦ原则ท的重组，壳牌砍掉了低效、低产和低盈利ำ的枝干，集中资源和精力扶持保留下来的主干，使其能成长为参天大树。