谈起这一在美特斯邦威แ展历史上最重要、也最为ฦ精明的一步棋，周成建狡黠的笑道：“当时这条路也没有现在这么เ清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。刚ธ好也有这样一个市场机会，在资本不多时，如果不采用这种方式，生存可能ม性就很渺小。”
谈起这一在美特斯邦威展历史上最重要、也最为ฦ精明的一步棋，周成建狡黠的笑道：“当时这条路也没有现在这么เ清楚，我是初ม生牛犊不怕虎，只想换一个做法。刚好也有这样一个市场机会，在资本不多时，如果不采用这种方式，生存可能性就很渺小。”
史玉柱后来在回忆的时候说：“离开珠海的时候，真的是一贫如洗。这之ใ前手机已经不用了，交不起话费。直到去年，我才重新า用上手机。我们的人出差主要是坐火车，坐硬座。工资也非常低，有一段时间，我们的副总经理，月工资也就是几百块钱。这两ä年如果要回顾的话，主ว要就是一个字：苦。比1989年刚刚出来创น业时还要苦，那个时候苦是苦，没有心理负担。”在这之间，史玉柱还曾率领ๆ数名部下同登珠穆朗玛峰，结果在海ร拔6ooo米高处的冰川中ณ迷路，差ๆ一点下不来。史玉柱说，下来之ใ后感觉就像死过一次一样。也正是从那时候起，我下定了另起炉灶白手起家的决心。
史玉柱后来在回忆的时候说：“离开珠海的时候，真的是一贫如洗。这之前手机已๐经不用了，交不起话费。直到去年，我才重新用上手机。我们的人出差ๆ主要是坐火车，坐硬座。工资也非常低，有一段时间，我们的副总经理，月工ื资也就是几百块钱。这两年如果要回顾的话，主要就是一个ฐ字：苦。比1989年刚刚出来创业时还要苦，那个时候苦是苦，没有心理负担。”在这之间，史玉柱还曾率领数名部下同登珠穆朗玛峰，结果在海ร拔6ooo米高处的冰川中迷路，差一点下不来。史玉柱说，下来之ใ后感觉就像死过一次一样。也正是从那时候起，我下定了另起炉灶白手起家的决心。
伴随着产品先入者的优势被削弱，管理上的问题也就越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，旭日集团都从冀州派遣本地人马。但是管理这些网点的制度规范却很滞后。总部ຖ与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。集团采取按照ั回款多少来考核工作。有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要的精力，除了催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了3o多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划ฐ和产品研方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐่中国公司的原销售主管。第二步是把1,ooo多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8๖年来最大的一次。第三步是把集团的架构重新า划分为五大事业部ຖ，包括饮料é事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部ຖ、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新า老团队之ใ间的隔阂日益加深。国外来的“洋领ๆ导”移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的经验之谈在新人那里触礁。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初ม我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。旭ຓ日早高层大幅调整之ใ后，又把1,ooo多名一线业务人员调回生产部门，单从这一点就能想象出变革带来的震荡有多大。人员的调整不仅关系到เ个人利益的重新分配，更重要的是，它关乎销售渠道的稳定性和持续性。于是矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。
自2oo1年，如日中天的旭日升开始明显地滑落，2oo2年下半年，旭日升停止铺货。一度风光无限的“旭日升”渐渐成为ฦ人们脑海ร中的一个ฐ回忆。
案例评点：
在快消费品市场上，“旭日升”冰茶犹如一颗耀眼的流星，迅闪亮地划过市场。究其衰落的原因，可能有很多，但是始自2ooo年的企业内部的所谓“管理变革”才是真正的要害所在。这好比是一个ฐ体质很差ๆ的病人，给他服用药力太猛的补药，可能ม在病尚未恢复之时就丢â了命。这个案例告诉我们，在企业上升和展的过程中需要明确的战略๓方针ฤ和正确的策略；同样，在企业收缩和调整的关键时刻，更需要周全的计划和具体的有效的步骤，如稳定高层，稳定员工ื，逐步调整，削弱增强，留老去新等等，真正做到进也有序，退也有序，这才有可能“起死回生、东山再起”！